Lederutvikling i et systemisk perspektiv

Terje Hofsmarken er lederutvikler og familieterapeut, med doktorgrad fra Tavistock Clinic London og driver Mestringskompetanse.

Artikkelen er basert på doktograden ved 2020, ved Tavistock Clinic, London/East London University i mai 2020, basert studie av en ledergruppe på 25 ledere på sjefsnivå i Danmark som gjennomførte en krevende endringsprosess over et år.

Et systemisk perspektiv

Det sentrale innen systemisk ledelse er at kunnskap, forståelse og mening konstrueres gjennom sosialt samspill. Det handler om å møte ledere der de er i det daglige og ta utgangspunkt i helt konkrete sosiale interaksjoner og utfordringer i arbeidshverdagen.

Systemiske perspektiver i lederutvikling retter fokuset mot relasjoner fremfor det mer tradisjonelle individfokuset.

Fokuset er det relasjonelle systemet (mønstre og sammenhenger) i stedet for å vektlegge ledernes handlinger og årsakene til handlingene. Sistnevnte modell fører ofte til leting etter feil i lederen og i enkeltpersoner og medfører gjerne en påfølgende skyldfølelse.

Systemiske perspektiver i lederutvikling retter fokuset mot relasjoner fremfor det mer tradisjonelle individfokuset

Ingen “one size fits all”

De fleste ledere utformer, mer eller mindre ubevisst, formelle strukturer med klare kommunikasjonslinjer og kontrollrutiner. Selv i vår tid henger ledelsesfaget igjen og har røtter fra «taylorismen». «Taylorismen» opprettholder også individfokuset i ledelse.

For mye fokus på lederen som et individ kan redusere samhandling og sperre for et mer dynamisk og tilpasningsdyktig lederskap. I verste fall fører dette til en type «heltedyrkelse» av lederen, som umenneskeliggjør ledelse.

Det finnes i realiteten ikke noe «one size fits all»-oppskrift på hvordan man oppnår god ledelse i enhver organisasjon. Derfor er det også krevende å oversette forskning til relevant praksis for ledere som ønsker å være mer «evidensbaserte» i sitt lederskap.

Ledernes paradokser

Ledelse har mange paradokser som går igjen og som ledere kjenner seg igjen i. Stacy, en anerkjent forfatter og forsker innen systemiske perspektiver på ledelse, minner oss på at det er særlig fire paradokser som går igjen hos ledere og som bør inkluderes i lederutvikling.

Å trene på paradoksene øker læringsprosesser og bidrar til å ta ledernes og medarbeidernes erfaringer mer på alvor.

1. Det første paradokset handler om forutsigbarhet og uforutsigbarhet. Ledelse handler om å redusere usikkerhet i det daglige for å ta gode forankrede beslutninger. Det er viktig at ledere overfor sine medarbeidere er ærlige på at landskapet de forholder seg til består av både forutsigbarhet og uforutsigbarhet. Å takle forutsigbarhet og uforutsigbarhet handler mye om at ledere må være godt trent i gruppedynamikk, skape felles blikk og forståelse i et usikkert terreng.

2. Det andre paradokset handler om relasjonsmakt og autoritet, som både muliggjør og begrenser mennesker. Vi er avhengig av andre og vi trenger å stå i relasjoner for å få til ting. Men når ting går galt, er det lett å skylde på ledelsen fordi «autoritets»-adferden er nedarvet i kulturen og språket vårt, som gjør at det er lettere og mer passende å peke på lederen når ting går galt.

3. Det tredje paradokset handler om at gruppen påvirker individet og individet påvirker gruppen. Dette handler om hvordan vi samhandler i det sosiale livet i en organisasjon. Dette paradokset kan heller ikke atskilles, det gir seg til kjenne og erfares i det sosiale livet. Ærlighet og åpenhet omkring hvordan individet påvirker gruppen og gruppen påvirker individet forutsetter et vesentlig nivå av trygghet for å kunne behandles i en gruppe.

4. Det fjerde paradokset som Stacy poengterer er at organisasjoner og ledere må ta ledernes og de ansattes erfaringer mer på alvor. Å lære av egne og andres erfaringer handler mye om å være villig til å bevisstgjøre atferd og holdninger som tidligere ofte har gått på automatikk og å få en dypere forståelse av hva som egentlig foregår. Å ta erfaring mer på alvor betyr også at ledere møtes i ulike fora og snakker om erfaringene med å være leder.

Ledelse har mange paradokser som går igjen og som ledere kjenner seg igjen i

Fire fallgruver innen lederutvikling

Jeg vil peke på fem fallgruver i innen lederutvikling:

1. Undervurderer ledernes hverdags-kontekster

Kontekst betyr i sammenheng med, og vil dermed være en «psykologisk» forståelsesramme for hvordan ledere og medarbeidere skaper felles mening i helt bestemte kontekster. Det betyr at ledelse kan sees på som et gruppefenomen.

Når man jobber ut fra det systemiske perspektivet at ledelse er et gruppefenomen, er det eksempelvis viktig at lederen sikrer at alle ledere i et lederteam opparbeider seg samme blikk og forståelse av ulike problemer. Evne og villighet til å lytte er et annet viktig aspekt. Dette vil skape felles mening som igjen skaper en sterkere «sosial validering» (Arnulf 2020) av viktige aktiviteter og beslutninger for å sikre måloppnåelse.

2. Fokuserer på lederen og individer framfor relasjoner og kontekst

Rollen vi har som leder henger sammen med andre roller og erfaringer vi har i livet. Å øke bevisstheten om hvordan slike erfaringer preger oss, er viktige refleksjoner for ledere og medarbeidere.

Alle er påvirket av familien og de omsorgspersonene de har vokst opp med, men det er ikke alle som har tenkt over hvem som har spilt hvilken rolle for dem i oppveksten. Når ledere får reflektere over dette i trygge omgivelser ser vi at ledere vokser som mennesker og blir mer bevisst på egne reaksjonsmønstre i det sosiale samspillet, både personlig og yrkesmessig. Dette ser vi skaper tillitsbasert ledelse, leder blir tryggere relasjonelt.

3. Mangler en dypere forståelse av forbindelsen mellom tanker, kropp og følelser

Ledelse oppleves også fysisk, og viktigheten av kroppslige erfaringer i det daglige lederskapet må ikke undervurderes. Med mindre dette tas på alvor, vil ledere og ansatte ikke føle seg trygge nok til å være åpne for fysiske opplevelser. Vanskelige samtaler sitter ikke bare i hodet, det kjennes på kroppen, og «frasen» psykologisk trygghet blir fort et fordekt ord.

Når ledere blir kjent med egen kropps reaksjoner i ledelsesutvikling, lærer de å regulere sine og andres emosjoner og følelser. Når ledere legger lokk på dette, er det vanskelig for ledere å regulere seg selv og andre og oppnå tillitsbasert ledelse –eller relasjonelt lederskap – som etter mitt syn handler om det samme.

4. Skaper ikke en kontekst for samskapende ledelse og delt læring

Den største fallgruven i lederutvikling er fravær av refleksjoner rundt lederens reelle erfaringer. Den beste måten å utvikle ledere på er å trene på konkrete og relevante case som er så tett på virkeligheten som mulig. Dette kan virke åpenbart, men er det ikke. Konsulenter og interne krefter kan ha et annet språk (konsepter) enn det lederne bruker i hverdagen.

Den største fallgruven i lederutvikling er fravær av refleksjoner rundt lederens reelle erfaringer.

I et trenings-laboratorium er det lurt at ledere selv får muligheten til å definere hva de selv ønsker å trene på. Konsulenter eller interne krefter bør forberede ledere på hvordan de skal ta vare på hverandre, og skape trygghet ved å understreke at dette er trening. Det er lov å gjøre «feil».

Det koster å by på seg selv, og det kan være ubehagelig å få tydelig og direkte tilbakemelding. Læring handler ofte om det vi er litt ubevisste på, og det ligger til den menneskelige natur å ikke like å bli «reorganisert».

Når ledere er trygge og får trene på det som gir mening i deres egen hverdag øker mestringen og samhandlingen. De blir rett og slett mer profesjonelle som ledere.