Koronakrise og kriseledelse

Rune Assmann er seniorkonsulent i AFF ved NHH.

SYNSPUNKT. Krise stammer fra det greske ordet «krisis» som kan oversettes med plutselig forandring, avgjørende vending eller en skjebnesvanger forstyrrelse. Det er ingen tvil om at det er krise nå. Og ikke alle er profesjonelle kriseledere, men lede må de likevel. Hva er viktig for de som utøver ledelse? Og hva kan vi lære i krisetider?

Kriser og karantene som laboratorium

Mennesker er kreative. Vi er flokkdyr, svært sosiale av natur. Vi er nysgjerrige som art og flinke til å finne på ting. Det er mange eksempler på at kriser skaper kreativitet.

Under pesten i Cambridge i 1665 var Isaac Newton i karantene. Det er et eksempel på uhyre velutnyttet karantenetid. Det var i disse 18 karantenemånedene han la grunnlaget for det meste av sine vitenskapelige arbeider. Han oppdaget tyngdekraften og formulerte gravitasjonens egenskaper, fikk solen til å skinne gjennom prismer og forstod dermed lys, farger og optikk (og la dermed også grunnlaget for kvantemekanikken), og formulerte sine lover for objekters bevegelser, derivasjon- og integrasjonsregning og laget den moderne verktøykassen for fysikk, økonomi og maskinlæring.    

Vi har oppfinnelser skapt som følge av – eller som en respons – på krisen.

Første verdenskrig ga oss – i tillegg utallige døde og fryktelige lidelser – glidelåsen, sanitetsbindet og papirlommetørklær. Fra Andre verdenskrig fikk vi (igjen i tillegg til grusomme lidelser og hendelser som viste oss vår arts ufattelige evne til ondskap) kjekke og fine ting som den første datamaskinen, radar, jetmotoren, frysetørring av kaffe og romteknologi.

Kriser er alltid uønskede, men de skaper tydeligvis rom for kreativitet og produktivitet.

I krisetider øker ønsker og behov for klar og tydelig ledelse

Flokker og roller

Isaac Newton var muligens et ensomt geni. Krisehjelp kommer imidlertid sjelden fra enkeltpersoner. Hjelpen kommer i form av rednings- og brannmannslag, beredskapsgrupper, legeteam osv. Det finnes mange hverdagshelter, men de opererer sjelden alene. De er sosiale flokkdyr, de også. Ofte er de særdeles gode lagspillere, som kjenner sine styrker og svakheter. De er bevisste på seg selv og hvordan de virker på folk rundt seg, og hvordan andre påvirker dem. NRK-serien «22. juli» viser flere slike ledere, på Ullevål og på campingplassen ved Utøya. Modellene er hentet fra virkeligheten.

Når vi snakker om ledelse er det naturlig å forstå en rolle som et sett av normer og forventninger som knytter seg til en oppgave, stilling eller posisjon. I krisetider vil forventningene til ledere endre seg. Ledere må tolke situasjonen, forstå tvetydige og blandede signaler, og velge hva – og hvem – de skal lytte til. Dessuten må man velge hva, hvordan og til hvem man skal kommunisere til. Dette forstod retorikerne i antikken som var opptatt av å gripe øyeblikket for å komme med de rette ord til rett tid. Men i krisetider er det behov for mer enn ord.

I krisetider øker ønsker og behov for klar og tydelig ledelse. På den ene siden lar vi oss lettere lede i krisetider, men som vi har sett de siste ukene er en krise oftest uforutsett. Da blir det vanskelig å være klar og tydelig. Lederrollen får tyngde av krisen, men krisen krever mye av lederen.

I krisetider har vi behov for tydelige rollemodeller, for noen å se opp til, en leder som vi kan tro på og støtte oss til. Ledere som fyller rollen med autoritet.

Kriser er alltid uønskede, men de skaper tydeligvis rom for kreativitet og produktivitet

Fra benektelse til handling

Når kriser oppstår, må ledere akseptere at de vet omtrent like lite som andre. Åpenhet om din begrensede kunnskap og risikovurdering signaliserer ydmykhet, som er en lederegenskap som vi ikke snakker så mye om. Ledere har hverken glasskule eller tryllestav, men de må allikevel stå frem, fremstå rolige og ta beslutninger. De må stole på andres kunnskap og erfaring, konsultere forskningsmiljøer og vise forståelse for medarbeidere som er engstelige og bekymrede.

Som folk flest, vil ledere oppleve at de går gjennom ulike faser i en krise. Fra benektelse gjennom motstand, depresjon og handlingslammelse til nyorientering og handling. De siste ukene har vi sett statsledere, ledere i helsemyndigheter og bedriftsledere utøve lederskap på forskjellige måter.

Statsledere i USA, Tyrkia, Brasil og England har stoppet opp i benektelsen og dermed tapt tid. Populister, med stort selvbilde og lite tro på vitenskap- og forskningsmiljøer, tar sjanser når de velger å stole på seg selv.

Vi har våre populister her hos oss også, men i krisetider er vår tradisjon å nedtone individet og vektlegge kunnskapsbasert og samlende lederskap. Erna Solberg og Bent Høie fyller sine roller, de spiller på lag med forskerne og henvender seg til fellesskapet. Som Jens Stoltenberg gjorde det etter 22. juli, vår forrige nasjonale krise hvor vi hadde behov ledelse og samling av flokken. Både i ord og handling.         

 Vi må for all del unngå at vi sitter igjen med både helsekrise og lederkrise

God kriseledelse på ulike nivåer

Vi ønsker alle at koronakrisen går over. Så fort som mulig. Vi vil raskt tilbake til det kjente og normale. Men vi må lære av det. Vi må få noe igjen.

På individnivå: Sørg for å ta ledelse og fyll rollen. Prioriter det som er aller viktigst og konsentrer deg fullt og helt om det. Lær noe om deg selv som leder. Observer andre og bruk anledningen til å lære andre bedre å kjenne. Hent ut kreative ideer som gjerne oppstår når du kjeder deg eller bryter hverdagens rutiner.

På gruppenivå: Vær oppmerksom på det som skjer med deg i møte med andre. Hvordan kommer personligheten din til uttrykk og hvordan påvirker du folk rundt deg? Tenk på hvordan du vil bli husket. Legg merke til hvordan krisen påvirker ledergruppen. Hvor godt klarer dere å snakke sammen på digitale flater?

På organisasjonsnivå: Observer og fang opp hvordan krisen utfordrer organisasjonskulturen. Hvordan reagerer folk? Hva får dere godt til? Hva bør dere bruke anledningen til å få gjort? Hvordan bruke digitale arenaer?

På samfunnsnivå: Vi kan jo håpe at koronakrisen – som andre store kriser – skaper grobunn for små og store oppfinnelser og oppdagelser. Men dersom det ikke skulle skje, så la oss sørge for at vi lærer, også på lang sikt. Vi må for all del unngå at vi sitter igjen med både helsekrise og lederkrise.