Hvordan kan vi komme tilbake til ­hektene igjen etter dette?

Camilla AC Tepfers er partner og gründer i inFuture.

Synspunkt | Her om dagen ble jeg oppringt av en hyggelig fyr. Han undersøkte hvordan norske, børsnoterte selskaper jobber med digitalisering på styre- og toppledernivå. Temaet for intervjuet var aktuelt før og enda mer nå. For det er nå arbeidet begynner med hvordan vi kan tilpasse oss den virkeligheten vi vil møte etter korona. Du skal ha et særlig analogt sinnelag for ikke å tro at digitalisering vil spille en sentral rolle i denne endringsreisen.

Det internasjonale pengefondet (IMF) har regnet seg frem til at verdensøkonomien vil få et tilbakeslag på 3 prosent i år. Det høres kanskje ikke så mye ut, men når vi vet hvordan andre land fikk slite under finanskrisen, og at nedgangen i 2009 «bare» var på 0,1 prosent, så aner vi omfanget.

Norge forventes å bli truffet ekstra hardt, med en nedgang på 6,3 prosent av BNP.

Men, det er enkelt nok å slå fast at digitalisering må være en del av svaret på hvordan vi skal komme til hektene igjen etter dette. Det er langt vanskeligere å vite på hvilken måte. Både norsk arbeidsliv og skolehverdag er blitt lyndigitalisert i disse ukene. Vi har fått et systemsjokk kraftig nok til å ryste våre vaner. Det er liten grunn til å tro at alt faller tilbake til den gamle normalen. Den vi hadde før korona.

Hvordan kan vi jobbe for å møte denne usikkerheten?

For det første bør vi bruke noe av vår kvalitetstid på å forsøke å forstå fremtiden. Noen vil her innvende at fremtiden er så usikker at det ikke gir noen mening å forsøke å forstå hva som vil komme. Studier viser det motsatte.

Det er fullt mulig å analysere fremtiden. Selv det som oppleves som uventede og brå skift, viser seg i ettertid å være forlengelsen av utviklingstrekk som var observerbare på forhånd. Koronakrisen i seg selv kan illustrere poenget. Flere har advart om hvor ille en pandemi vil treffe oss. Ett eksempel er Bill Gates, som i en ektefølt TED-talk allerede i 2015 formidlet hvor uforberedte vi var på den neste pandemien.

Fremtiden kan forutses, men så må vi også gjøre noe med denne innsikten.

Vi bør derfor bygge en innovasjonsprosess som omsetter trusler og muligheter fra fremtidsstudien til aktiviteter og tiltak for virksomheten. Fremtidsstudien gir et utenfra og inn-blikk. Neste steg blir så å tilbakeskrive fremtidsbildet til en nåtid og stille spørsmålet: Hva må vi begynne å gjøre annerledes allerede i dag, for å møte denne fremtiden på best mulig måte?

Noen av svarene vil være gode tiltak som bare kan igangsettes. Andre vil være ideer med ulikt potensial og innovasjonshøyde. Når ideene spriker betydelig i kompleksitet, forutsetter det ulike metoder og verktøy for å håndtere dem.

De mest konkrete innovasjonsideene kan akselereres gjennom en kundeorientert utviklingsprosess mange omtaler som ‘smidig innovasjon’ (lean innovation). De mer komplekse ideene må konkretiseres ved hjelp av mer avanserte metoder. Felles for konkrete produkt- eller tjenesteideer på den ene siden, og mer komplekse ideer på den andre, er at de må følge de tre naturlovene:

Ideen må være attraktiv for kundene eller brukerne, slik at de vil anvende den.

Den må være økonomisk attraktiv for dem som skal finansiere ideen, typisk eierne.

Og den må være mulig å realisere for virksomheten.

Dette kan fremstå som åpenbart, men i praksis syndes det svært ofte, særlig mot de to siste naturlovene.

For konkrete produkt- eller tjenesteideer, vil en ofte kunne anvende samme forretningsmodell som man kjenner fra før, og organisasjonen har allerede relevant kompetanse og ressurser for å realisere ideen. For mer komplekse ideer er det gjerne ikke tilfelle. I tillegg gjør digitalisering det mer krevende både å finne gode forretnings- og leveransemodeller.

Studier viser at lønnsomheten i digitale forretningsmodeller i gjennomsnitt er betydelig lavere enn i de fysiske.

Når vi i tillegg vet at noen virksomheter oppnår superprofitt på sine digitale forretningsmodeller, ser vi hvordan middelmådige, digitale ideer blir enda mindre lønnsomme. Leveransemodellene blir også gjerne mer krevende for komplekse, digitale ideer. En av grunnene til det er at digitalisering medfører bransjeglidning. Virksomheter fra andre sektorer begynner å levere tjenester innenfor en ny sektor. Fordi digitalisering gjør det mulig.

Tesla, for eksempel, annonserte i sommer at de nå vil tilby egen skadeforsikring i USA. De lover inntil 30 prosent lavere premie til Tesla-eierne. Grunnen til at de kan levere bilforsikring så mye billigere enn den etablerte finansbransjen, er at Tesla samler inn store datamengder om bilførernes kjørestil. Dermed kan de forutsi skade bedre enn tradisjonelle skadeforsikringsmodeller, og bilfabrikanten er nå blitt en finansaktør.

Når både forretnings- og leveransemodeller blir mer komplekse, er det avgjørende å sette av ressurser på kreativ problemløsning. Ikke bare på det som er rettet mot kundene, men også mot disse to store forretningsmessige spørsmålene. Kan vi skape en bærekraftig forretnings- og leveransemodell?

Vi kan komme til hektene igjen etter koronakrisen.

Det vi trenger er bedre fremtidsinnsikt og en innovasjonsprosess som både kan akselerere konkrete produkt- og tjenesteideer, og konkretisere de mer komplekse ideene.