Forståelse for marked og samfunn

Øystein Blymke er tidligere ekspedisjonssjef i Justisdepartementet. 

SYNSPUNKT | Næringslivsleder og forfatter Anita Krohn Traaseth gir mange gode leder-råd og betraktninger om hvor krevende den er, overgangen fra å være leder i offentlig sektor til å lede en privat virksomhet. (Se Aftenposten-artikkel 11 juli d.å.). Jeg vil ytterligere supplere henne på hvilke utfordringer ledere i offentlig sektor kan møte om de tar det vågale skrittet å bli leder av en privat virksomhet.

Personer som mener de er eslet til nye leder-utfordringer og er klar for å bli leder for en større privat bedrift, bør selvfølgelig ha kunnskap om den private sektors viktigste rammebetingelser. I den sammenheng kan Traaseth sine «læringspunkter» være gode å ta med seg. Det viktigst for lederen som fristes av «den store overgangen» til privat sektor (eller vise versa) er imidlertid at lederen opptrer troverdig og viser seg tilliten verdig. Eller for å si det på godt norsk: lederen må være «hel ved» Det nytter lite for en topp-embetsmann eller en bedriftsleder å vise til lang jobb-erfaring i et departement eller i et konsern, hvis de mennesker lederen skal lede kommer i tvil om den nye leders motiver, ambisjoner og andre beveggrunner for skifte beite. Det hele har med troverdighet og tillitå gjøre.  Slike personlighetstrekk er det ikke mulig å ta en mastergrad i.

Rådene som Traaseth gir om «den store overgangen» fra offentlig til privat lederskap er generelt sett betimelige og nyttige. Men rådene vektlegger ikke sterkt nok, troverdighetens og tillitsbyggingens betydning. Dvs. den evnen en god leder må inneha til å snakke enkelt, åpent og ærlig til ansatte, og til styret for den saken skyld, om egne ambisjoner, verdier, og forutsetninger en mener å ha for å fylle kravene i den nye jobben. At embetsmann eller etatssjefer som velger å prøve seg som toppleder i privat sektor må forholde seg til andre økonomiske realiteter enn de han er vant med burde det ikke være nødvendig å minne om.

Når Traaseth sier at «økt økonomisk risiko» er en utfordring som spesielt en leder i det private stadig må forholde seg til, har hun mye rett i det

Dersom en toppleder for eksempel i et departement melder «overgang» til en direktørstilling i en bank, et oljeselskap eller blir partner i et konsulent/advokatfirma, må en som et minimum kunne forvente at en besitter såpass med selvinnsikt at en ikke overraskes over å møte andre faglige, økonomiske og markedsrelaterte utfordringer enn dem han måtte hanskes med i departementet.

Det avgjørende spørsmålet er imidlertid ikke om en evner å bruke sin erfaring, eller sine to mastergrader i økonomi og rettsvitenskap i den nye direktørstillingen. Spørsmålet blir heller om han opptrer på en slik måte at ansatte, styre, partnerne og generalforsamlingen opplever at en er troverdig og at de får tillit til at en vil gløde for bedriftens inntjeningsevne samfunnsrolle og renommé.

Traaseth lanserer hele 8 erfaringsbaserte «læringspunkter» som hun menerledere som ønsker å gå fra offentlig til privat sektor, bør kjenne til. Jeg kommenterer her bare et par av dem.

Budsjettforståelse – i privat og offentlig sektor

Som mangeårig ansvarlig embetsmann for et departements budsjett, men med kun tre års erfaring fra arbeide i Statoils HR konsernstab mot slutten av 90 årene, har jeg ikke all verdens overgangs-erfaring, men jeg våger meg utpå likevel.

Man behøver ikke å være spesielt kunnskapsrik om hvordan bunnlinjer, likviditet eller kontantstrømmer ter seg for å kunne inneha fremtredende lederstillinger knyttet til et statlig budsjettarbeid. (Kanskje med unntak av noen i Finansdepartementets økonomiavdelinger) Derimot må man som toppleder i et departement forstå hvordan budsjettprosessene foregår. Og dessuten; hvilke politiske realiteter som gjelder for prosessen og selve budsjettbehandlingen. Det kan være realiteter som fra tid til annen strider mot de økonomiske, finansielle eller markedsrelaterte regler som man vanligvis forholder seg til i privat sektor.

Som medansvarlig for et departements budsjett, slipper man også som regel å knytte faren for budsjettunderskudd til faren for å miste egen eller øvrige ansattes stillingstrygghet. Koronakrisen har til overmål vist oss at så er tilfelle. Mens tusenvis kan risikere å miste sin stillingstrygghet i privat sektor, sikrer stat og kommune sine ansattes stillingstrygghet. Med andre ord: De budsjettmessige rammebetingelser og de økonomiske og personellmessige konsekvenser er vesensforskjellige, avhengig av om du leder en privat eller en offentlig virksomhet/institusjon.

Den ansvarlighet en leder og en ansatt i en offentlig virksomhet gjennomgående føler for at virksomheten skal «klare seg» er uten tvil lettere å bære enn den oppleves å være for en leder og en ansatt i privat sektor. Det betyr ikke at en leder i offentlig virksomhet ikke føler ansvar, men ansvaret er mer rettet mot hva som gagner den politiske ledelse og staten og i langt mindre grad rettet mot virksomhetens overlevelsesevne.

Når Traaseth sier at «økt økonomisk risiko» er en utfordring som spesielt en leder i det private stadig må forholde seg til, har hun mye rett i det. Som budsjettansvarlig i sin tid var jeg selvfølgelig også opptatt av risiko, men mer risikoen for at statsråden skulle komme dårlig ut som «budsjett-taper» i media og i opposisjonen, enn risikoen for å måtte stramme inn på lønns- og driftsbudsjettene.

Offentligheten synes nemlig så fiksert på budsjettvekst som det eneste suksesskriterium for en statsråd, at selv budsjettreduksjoner fra et år til det neste, som følge av at et bygg var ferdig eller en investering terminert, kunne bli fremstilt som det tapende departements budsjett. Som ansvarlig faglig leder for et departementsbudsjett må man derfor lære seg raskt at antatt gode råd til din statsråd om mulige budsjettinnsparinger gjennom økt kostnadseffektivitet ikke alltid er det smarteste råd en kan komme med. I privat sektor derimot ville nok slike råd blitt møtt med større entusiasme.  

Traaseth har antakelig mye rett i at offentlige lederskap ofte fremstilles med en mer samfunnsbevisst rolle enn hva privat lederskap blir. Ledere for privat virksomhet blir, kanskje særlig på partipolitisk grunnlag, sett på som mer profittfiksert enn hva deres lederkolleger i det offentlige går for å være, naturlig nok. Er du leder for statlig tjenesteyting som tilbyr allmenne, kollektive felleskaps-løsninger på vegne av stat eller kommune, vil du også lettere bli betraktet som en leder med et større samfunnsansvar enn en leder i privat virksomhet som «lever av» å selge biler eller tjener seg rik på vindmøller.

 Hvis man et øyeblikk betrakter det utmerkede tre-partsamarbeidet (staten/NHO og LO) uten ideologiske briller, burde kanskje enhver av oss bli litt mer varsomme med å trekke skarpe skiller mellom lederskap i privat og offentlig sektor. Kan hende ledere i privat sektor, enten de rekrutteres fra det offentlige eller fra annen privat virksomhet, har mye av de samme fellesskaps-søkende og samfunnsbevisste tanker som embetsmenn og andre toppsjefer i offentlig sektor selv er så stolte over å ha?