Det er trangt i døra til styrerommene

Turid Elisabeth Solvang, stifter og daglig leder FutureBoards AS, med-stifter og tidligere daglig leder Norsk Institutt for Styremedlemmer, tidl. styreleder European Confederation of Directors Associations

SYNSPUNKT | Årets styrevalgsesong er så godt som over for norske selskaper, og fasiten viser blant annet at ingen av aksjeselskapene staten har eierinteresser i, har styremedlemmer med minoritetsbakgrunn. Ref. artikkel av Julia K. Thommessen på nrk.no.

Det er flere årsaker til dette. Ledige styreverv annonseres ikke, og selv om valgkomité-arbeidet er blitt betydelig profesjonalisert og strukturert de siste årene, er det fortsatt slik at det er en fordel å kjenne noen som kjenner noen.

Selv der hvor rekrutteringsbyråene spiller en rolle. Da er det forståelig – men likevel meningsløst - at kvalifiserte kandidater med minoritetsbakgrunn ikke dukker på listen over potensielle styremedlemmer.

Ja, det er trangt i døra til styrerommene. For på tross av stort ansvar, økende arbeidsbyrde og det enkelte hevder er dårlig betaling, er fortsatt en plass rundt styrebordet særdeles ettertraktet og prestisjefylt blant næringslivets kloke kvinner og menn. Årsaken er enkel. Det er her makten ligger. Det er her de endelige beslutningene tas. Beslutninger som til syvende og sist påvirker samfunnet, det vil si oss alle.

Forklaringen på manglende styremedlemmer med minoritetsbakgrunn fra lederne i valgkomiteene i de største børsnoterte selskapene, bl.a. Equinor, Telenor, Yara og DnB, er påfallende lik de vi hørte under kvoteringsdebatten fra et par tiår tilbake.

Den gang gikk diskusjonen brennhet og følelsesladet om kjønnsbalanse i styrene, men argumentene var de samme; Jo, vi skulle gjerne hatt flere kvinner i styrene, men det handler om kompetanse – vet du. Vi må jo ha de best kvalifiserte. Og dessuten; Vi vet ikke hvor vi skal finne dem – og hvis vi finner dem er det jo ikke sikkert at de vil påta seg et slikt stort ansvar. Men det går seg nok til. Vi må bare ta tiden til hjelp.

Det ærlige svaret nå, som den gang, er at man har rett og slett ikke tatt seg bryet med å ta å gjøre et forsøk på lete. For blant nesten en million innbyggere i Norge med minoritetsbakgrunn (nesten 20% av hele befolkningen) skulle det være pussig at man ikke fant en eneste en som var kvalifisert.

Å sette sammen et styre er et puslespill. Det er mange kriterier skal oppfylles og en rekke hensyn skal tas, både på kort og lang sikt.  I ASA-selskapene er en 40% kjønnsbalanse lovbestemt, og toppledererfaring regnes fortsatt som et absolutt kriterium. Så skal det krysses av for regnskapskompetanse, internasjonal bakgrunn, digital kompetanse og nå seiler jammen også kunnskap om bærekraft opp på valgkomiteenes kravliste. I tillegg skal styremedlemmene utfylle hverandre og helst fungere godt sammen som et team. 

Så hva må til? Økt kvinneandel i norske styrer gir et godt bilde om bruk av virkemidler som fungerer. Lovbestemmelsen om minimum 40% av hvert kjønn i styrene i ASA-selskapene bidro til eksakt det den var laget for; I løpet av noen få år (fra 2006 til 2009) mer enn doblet andelen kvinner i styrene i disse selskapene fra 16% til 40%. 

Plutselig fantes de kvalifiserte kvinnene, de ble spurt og de takket ja. Skulle du sett! Lovendringen bidro imidlertid ikke med nevneverdig økning i antall kvinnelige toppledere, som noen hadde håpet. Den førte heller ikke til endring i kvinneandel i styrene i AS’ene, som fortsatt er under 20% – en økning på totalt 3 prosentpoeng (!) de siste 15 årene. 

Vi må løfte fram personer som ikke bare kjenner historien, men som tenker annerledes, som utfordrer etablerte sannheter og systemer, som forstår konsekvensene og som ser kommersielle muligheter i globale trender

Den norske lovendringen for ASA-selskapene har fått ringvirkninger langt utover våre egne landegrenser, og mange land har innført tilsvarende reguleringer. I en rekke land har økt oppmerksomhet, fokus og systematisk arbeid har ført til økt kvinnerepresentasjon i bedriftsstyrer over hele verden. Nå trenger vi samme fokus og systematisk arbeid for å bringe et enda større mangfold inn i styrene. Vi trenger, mer enn noen gang, fremtidsrettet kompetanse, nye perspektiver og mangfoldig bakgrunn blant de som skal sitte på toppen av bedriftenes beslutningspyramide.

Mens Norge var først ute med lovregulering av kjønnsbalanse i styrene, ser vi ut til å henge bakpå i diskusjonen om representasjon av etniske minoriteter. I USA ber for eksempel store institusjonelle investorer og deres rådgivere om at selskapene inkluderer etnisitet når de beskriver styremedlemmenes og toppledernes bakgrunn, slik at de eventuelt kan stemme mot styresammensetninger som ikke oppfyller deres krav til mangfold.

De siste månedene har selvsagt også styrerommene vært preget av Covid19 pandemien. Det har vært en nødvendighet å tenke kortsiktig, men de dyktigste og klokeste har samtidig hatt evne til å tenke fremover. For krisene som sto på dagsorden før pandemien står fortsatt i kø.

Vi er inne i det største endringstiåret i historien. Disse endringene klarer vi ikke å håndtere uten å ta i bruk kompetansen i hele befolkningen. Vi må løfte fram personer som ikke bare kjenner historien, men som tenker annerledes, som utfordrer etablerte sannheter og systemer, som forstår konsekvensene og som ser kommersielle muligheter i globale trender.

Styrets medlemmer må kjenne sin rolle og fungere som konstruktive sparringspartnere for selskapenes toppledelse. Hvis ikke, vil styrene miste den posisjonen og kontrollfunksjonen eierne ønsker de skal ha. Derfor er det åpenbart at utvalget av potensielle styremedlemmer i forhold til rolle, sammensetting og arbeidsmåte bør gjenspeile det markedet de operer i - samfunnet. Trenger vi en revolusjon? Tja, men la oss sørge for at den blir kontrollert, for vi har ikke god tid lenger.