Ved innføring av nye, store prosjekter som berører store deler av bedriften er det viktig at toppsjefen eier prosjektet, følger det tett og tar nødvendige beslutninger gjennom hele prosjektets levetid.
Pattanaphong Khuankaew | Dreamstime
Slik jobbet toppsjefen med endringsledelse
Heidi Buverud, som i sommer disputerte for doktorgrad ved Norges Handelshøyskole (NHH), fulgte et internasjonalt selskap med 1500 ansatte da de innførte nye arbeidsprosesser i hele konsernet ved hjelp av et nytt ERP-system; en programvare som støtter oppunder og binder sammen planlegging, produksjon, lagerstyring, salg, innkjøp og økonomisystemer.
– Noen viser til at topplederen har ansvar for å tildele nødvendige ressurser. Det er viktig, men det jeg finner, er at toppsjefen bør involvere seg i alle faser i hele prosjektets levetid, sier Buverud.
Skal ta beslutninger
I selskapet hun studerte deltok både konsernsjefen og IT-direktøren i styringsgruppa for prosjektet. Heidi Buverud disputerte i juni ved Norges Handelshøyskole med doktoravhandlingen «ERP system implementation. How top managers´ involvement in a change project matters». (Foto: Elisabeth Hyldmo)
– Toppledelsen etablerte et prosjekt for å gjennomføre endringer i hele konsernet. Da er det nødvendig at den som har den øverste beslutningsmyndigheten sitter i styringsgruppa. Han som har mandat til å endre på tvers av alle avdelinger. Ellers er ikke styringsgruppa beslutningsdyktig, poengterer Buverud. Topplederen har et ansvar for å ta beslutninger som må til for at prosjektet skal ha fremdrift, og han kan også stanse prosjekter om nødvendig.
I et av delprosjektene i det aktuelle selskapet godtok topplederen lenge at de trengte mer tid, fordi behovet for en skreddersydd modul i økte kompleksiteten i delprosjektet. Til slutt innså de imidlertid at delprosjektet ble for komplisert. Det lot seg ikke gjennomføre.
– Her burde bremsene vært satt på tidligere, sier Heidi Buverud, som råder ledere som stadig får beskjed om forsinkelser til å undersøke saken nærmere. Hvor er det skoen trykker? Kreves det endringer i tilnærmingen? Er dette prosjektet mulig å gjennomføre med den kompetansen og teknologien som er tilgjengelig eller bør prosjektet stanses?
Toppsjefen eier prosjektet
At toppsjefen involverer seg gjennom hele prosjektets levetid betyr ikke at han er involvert daglig, det er prosjektlederens jobb. Toppsjefen spiller imidlertid en sentral rolle både i kommunikasjonen av visjonen til bedriften og i det å få alle med seg. Prosjektet bør ikke oppleves som noe de holder på med i IT-avdelingen eller HR-avdelingen, uten at det angår resten av organisasjonen. Prosjekt og linje må kobles sammen.
I bedriften Buverud studerte ble det etablert formelle fora der ansatte kunne komme med innspill og bekymringer, og forskeren beskriver også uformelle møter i en uformell tone.
– Topplederen i dette selskapet var en god ambassadør. Han kjørte rundt med sparkesykkel i fabrikkene, og pratet med folk han traff. Han snakket om visjonen og om hva endringene ville bety for den enkelte. Han kunne si til dem som planlegger produksjonen at «nå vil dere slippe å lete etter alle produktene når dere skal planlegge produksjon av neste ordre».
Topplederen i dette selskapet var en god ambassadør.
Del opp i mindre biter
Ett annet hovedfunn i Buveruds studie handler om oppdeling av prosjekter.
– Funnene mine viser at det er viktig å dele inn store prosjektet i delprosjekter, og å velge strategi for implementering ut fra de egenskapene de ulike delprosjektene har.
Noen av modulene i IT-systemet i selskapet i denne studien var relativt enkle å innføre. Selskapet visste hva målet var og hvordan de skulle bygge løsningen. Andre moduler var mer kompliserte. Her fantes det ikke hyllevare, og de måtte selv skreddersy løsninger for bedriften.
– De solgte for eksempel produkter basert på mål, og da kan du ikke bruke en IT-løsning for stykkproduksjon. Høyde og bredde varierte for alle produkter. Det vil si at du får en uendelig mengde produktmuligheter.
Ulike strategier
Når Buverud anbefaler å dele IT-prosjektet opp i delprosjekter ut fra egenskaper, er det fordi ulike delprosjekter kan kreve ulike gjennomføringsstrategier. I denne bedriften kunne de enkle modulene gjennomføres med en lineær strategi, fase for fase, i en gitt rekkefølge. Dette gjaldt for eksempel modulen for varelager, som etter kort tid ga gevinst i form av at varelageret kunne reduseres med 50 prosent.
I starten valgte selskapet en lineær strategi også for de komplekse modulene, men det viste seg å ikke være vellykket. Disse delprosjektene krevde en annen gjennomføringsstrategi.
– Når et delprosjekt krever skreddersøm og du ikke helt kjenner løsningen, er det viktig å lære underveis. Du trenger en strategi som er mer iterativ, det vil si at du tar et steg tilbake og bruker det du har lært før du går videre, sier Buverud, som fant at det var en sammenheng mellom valg av strategi basert på delprosjekters egenskaper og resultat.
Selskapet erfarte også at de i et av skreddersøm-prosjektene ikke hadde hatt et tett nok samarbeid med leverandøren. Prosjektet viste seg å være så komplisert at ansatte i bedriften og konsulenter fra leverandøren måtte lære og utvikle i samarbeid, noe som igjen stiller krav til koordinering mellom ulike fagmiljøer.
-
Del prosjektet opp i delprosjekter
Trekk klare grenser mellom de ulike delprosjektene. -
Velg utviklings- og gjennomføringsstrategi ut fra delprosjektets egenskaper
For enkle delprosjekter kan det være nok med en sekvensiell strategi, det vil si at prosjektet gjennomføres fase for fase – i en gitt rekkefølge, mens mer kompliserte delprosjekter krever det man på fagspråket omtaler som en mer iterativ tilnærming. Det vil si at man lærer, tar et steg tilbake og så bruker det man har lært i videre utvikling. -
Hent inn kompetanse på prosjektstyring hvis dere ikke har det selv
Det er vanlig å hente inn konsulenter og leverandører til teknisk systemutvikling, men det er også viktig å ta i bruk egnede metoder og verktøy for styring av prosjekter. Å lede et prosjekt er noe annet enn linjeledelse, fordi et prosjekt er midlertidig – i motsetning til en organisasjon som skal overleve. -
Topplederen må involvere seg gjennom hele prosjektets levetid
Topplederen trenger ikke å engasjere seg i alle endringsprosjekter i et selskap, men bør være involvert i prosjekter som berører store deler av selskapet.
– Topplederen spiller en viktig rolle i å kommunisere visjonen og få alle med seg.
– Det er topplederens jobb å ta beslutninger underveis om tildeling av ressurser, endringer i omfang, stans av delprosjekter osv.
– Topplederen skal fremme samarbeidet mellom prosjekt organisasjonen og linjen.
– Etter at prosjektet har overlevert sine leveranser til linjen, er det topplederens ansvar å sørge for at gevinstene blir tatt ut; det være seg i form av endringer i arbeidsprosesser, organisasjonsstrukturen, at team får nye oppgaver etc. -
Kombiner ovenfra-og-ned-styring med nedenfra-og-opp-utvikling:
Toppledelsen tar beslutninger om hvilke endringsprosjekter som skal etableres, hvem som skal ha ansvar for hvilke oppgaver etc., men ledelsen har også behov for å samarbeide med de ansatte ved utvikling av nye prosesser og løsninger.
