Thomas N. Lundh er HR-Student på Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. I ett innlegg i BI Business Review skriver professor Linda Lai at HR ofte fremstår som en målesyk og selvopptatt narr, distrahert av moteord og «slogans» fremfor å være en strategisk partner for ledelsen.

Dette blir spesielt merkbart i lederansettelser dersom toppledelsen, med det juridiske ansvaret for lederansettelser, «outsourcer» rekruttering og utvelgelse av nye ledere til HR eller et rekrutteringsbyrå.

Byråer som alt for ofte er mer opptatt av å teste kandidaters evner og personlighet, enn å tilrettelegge for gode samarbeidsrelasjoner i og etter leder-ansettelsesprosessen.

Dersom denne prosessen heller anses som en felles samhandlingsprosess, så vil onboarding-/innfasingsstadiet ikke lengre føles som en form for «gift ved første blikk»-situasjon.

Hvor partene allerede er viet til hverandre gjennom en juridisk kontrakt som raskt viser seg å ikke stemmer overens med den mentale og helt avgjørende psykologiske kontrakten.

Lederonboarding-prosessen i en større sammenheng

For at «lederonboarding» ikke skal bli enda ett av disse moteordene HR – ifølge Professor Lai – blir hånet for å være opptatt av, så bør vi ikke bruke onboarding som et begrep som omfatter alt som skjer etter noen blir tilsatt, slik som rekruttering alt for ofte blir brukt som et begrep for alt som skjer før noen blir tilsatt.

Som ett kinesiske ordtaket sier: «Starten på visdom er å kalle ting ved sitt rette navn». Lederonboarding må derfor ses i en større sammenheng.

For lederrekrutteringer og lederonboarding handler om det å erstatte ledere- og da snakker vi om et lederskifte.

Et lederskifte defineres av Frode Dale i boken «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb» som: «… tiden, fasene og prosessene fra en leder slutter til en ny leder har vært i jobben i minimum ett år», representert ved modellen nedenfor:

Ansettelsesprosesser for ledere anses derfor å handle om hvordan organisasjonen (HR) syr sammen fasene og prosessene for alle lederskiftene på alle nivåer i organisasjonen.

Der begrepet «innfasing» er et mer praktisk og anvendt begrep, i stedet for «onboarding» av nye ledere.

Innen ansettelsesprosesser generelt skilles det i faglitteraturen mellom det prediktive og det konstruktivistiske perspektivet.

Hvor det første bygger på grundige jobbanalyser som beskriver hva en ideell stillingskandidat bør ha og være, og så skjer rekrutterings-, utvelgelses- og innfasingsprosessen på bakgrunn av denne analysen.

Det andre perspektivet ser på arbeid og roller som mer fleksible, og at det dannes psykologiske kontrakter i ansettelsesprosessen som vil være grunnlaget for den fremtidige arbeidsrelasjonen.

Altså en mer jevn byrdig og likeverdig prosess. Der begge parter velger hverandre i en åpen og ærlig kontekstbasert dialogprosess.

I praksis vil ansettelsesprosesser selvsagt ikke være rendyrket prediktiv eller konstruktivistisk.

Ansettelsesprosesser med et konstruktivistisk fokus vil fortsatt benytte seg av arbeids- og rolleanalyser, på lik linje som at det vil dannes psykologiske kontrakter i ansettelsesprosesser med et prediktivt fokus.

Hovedforskjellen ligger i hvor mye arbeids- og rolleanalyser brukes for å styre og påvirke prosessen, og hvor eksplisitte de psykologiske kontraktene er ved tiltredelsen.

Når det kommer til ansettelsesprosesser av nye ledere påpekte professor Jan Ketil Arnulf nylig på Forsvarets Ledelseskonferanse at den som ansetter en leder begår en «troshandling» på bakgrunn av hvor utrolig vanskelig det er å predikere god ledelse.

Noe som i bunn og grunn handler om at hva som er og ikke minst blir god ledelse avhenger helt og holdent av konteksten og dens ulike prosesser.

I lys av at professor Arnulf beskriver ledelse som et «konstruktivt begrep i endring», vil ansettelsesprosesser av nye ledere handler mye om å strukturere prosessen så den bidrar til konstrueringen av ledelse i den spesifikke kontekst.

Dette er noe den konstruktivistiske tilnærmingen til ansettelsesprosesser tilrettelegger langt bedre for enn den mer objektive og rasjonelle prediktive tilnærmingen.

Med utgangspunkt i at ansettelsesprosessen for nye ledere handler om å bidra til å konstruere ledelse igjennom hele ansettelsesprosessen, så kan «lederonboarding» sies å handle like mye om å sy sammen prosessene som kommer før jobbtilbudet blir akseptert, som å tilrettelegge selve innfasingen for at nye ledere skal opprettholde både fart og retning etter ansettelsen.

Hvordan dette kan gjøres går jeg mer i dybden på i min fordypningsoppgave om «Onboarding av toppledere» i Nordic Choice Hotels.

Avrunding og veien videre

Hvordan HR strukturerer leder-ansettelsesprosessen i sin organisasjons «leadership-pipeline» vil påvirke inntrykket nye ledere får av HR-avdelingen.

Om HR fremstår som «forfengelig og målesyk», eller som en seriøs og troverdig forretningspartner som bidrar til å utvikle organisasjonens leder- og ledelseskapabilitet, er avhengig av om det er sammenheng mellom prosessene og fasene knyttet til lederskiftene på de ulike ledernivåene i organisasjonen.

Om ikke HR selv tar grep om å utvikle leder-ansettelsesprosesser som tilrettelegger for mer samskapte lærings- og utviklingsprosesser, så må ledere for nye ledere kreve bedre prosesser av HR.

Om HR ikke har fagkompetanse til å strukturere konstruktivistiske helhetlige leder-ansettelsesprosesser, så må de anskaffe seg denne fagkompetansen.  

Som den kinesiske filosofen Konfucius sa: «Vi kan lære visdom med tre metoder: Først gjennom refleksjon, som er edlest; for det andre ved imitasjon, som er enklest; og for det tredje fra erfaring, som er den bitreste».

Om det blir en edel, enkel eller bitter visdom for HR og toppledelsen vil kun tiden vise.