Mentoring av nye ledere

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver.

SYNSPUNKT. Mentoring er ett tema det er skrevet mye om gjennom tidene, og spesielt de siste årene har vi fått flere omfattende bøker omkring tematikken.

Ulike mentorprogrammer og –ordninger har dukket opp i stort antall. Det rare med dette er at det likevel finnes svært få programmer eller ordninger for nye ledere.

For er det ikke nettopp disse som har aller størst behov og nytte av mentoring?

“Tendensrapport 2016” fra konsulentfirmaet Assessit viser at unge ledere opplever en tøff start på lederkarrieren, og at de ofte føler seg utrygge i sin nye rolle(etablering).

Hele 65,7 prosent ønsker seg oppfølging av en erfaren mentor eller coach.

I ulike bachelor- og masteroppgaver om førstegangsledelse kommer det samme behovet frem: de ønsker seg (naturlig nok) en erfaren mentor i denne personlig krevende overgangs-, oppstarts-, overtakelses- og etableringsprosessen.

Men de får det som oftest ikke. Hvorfor ikke?

I masteroppgaven «Her er kontoret. Du vet hva du skal gjøre» (Agerbo og Sando,2019) var det kun 1 av 7 nye mellomledere som fikk en mentor.

Alle de seks andre uttrykte et klart ønske om at de kunne tenkt seg en mentor i særlig den krevende oppstartsprosessen. Men de fikk det altså ikke. På lik linje med andre intervjuede mellomledere i andre undersøkelser.

I undersøkelsen «Leaders in transition» fra 2013 spurte rekrutteringsfirmaet EgonZehnder over 500 mellom- og toppledere en rekke spørsmål knyttet til deres overgangsprosesser.

Ett av spørsmålene var: «What would have rapidly enabled you to be more successfull?». Der kom “Mentoring and peer support” på topp.

I «Ny som toppleder-undersøkelsen» fra 2018 var det ingen av de 18 intervjuede topplederne som fikk tilgang til en mentor, sparringspartner eller coach.

På spørsmålet: «Kunne du tenkt deg en profesjonell samtalepartner/rådgiver i ditt neste lederskifte» svarte 15 av 18 ja.

Oppsummert kan vi med stor grad av sikkerhet si at nye ledere uansett nivå både ønsker, trenger og ikke minst etterspør en mentor/sparringspartner.

Spørsmålet blir hva som må til for at dette behovet «synker inn» hos de som er ansvarlige for de nye lederne?

Dagens mentor-programmer for ledere

Et normalt mentorprogram følger som oftest følgende prinsipper

• En plukker ut og (forhåpentligvis) trener opp utvalgte mentorer

• En plukker ut adepter etter søknad

• En kobler adepter og mentorer – som avtaler møter og temaer

• En kjører egne (tema)samlinger for adeptene

• En kjører egne samlinger for mentorerene (erfaringsdeling)

• En kjører fellessamlinger mellom adepter og mentorer

• Antallet adepter er mellom 10 og 20 med noen færre mentorer alt ettersom

• Programmer går som oftest over en periode på 12 måneder

Et slikt organisert fellesprogram over en tidsbegrenset periode vil ikke kunne fungere for nye ledere. Rett og slett fordi nye ledere kommer og går året igjennom på ulike nivåer og således må fanges opp i deres individuelle lederskifter. Der de mottar konkret og kontekstsensitiv lederstøtte.

Mye av lederstøtten må ta høyde for det unike DNA’et ett hvert lederskifte uansett ledernivå har og ikke minst får.

Fremtidens Mentor-ordninger for nye ledere

I boken «Lederskifter. Om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb» skrev jeg følgende om mentoring:

«Jeg skrev tidligere at en av de syv forutsetningene for et vellykket leder­skifte var tilgang til trente mentorer. Jeg mener at førstegangsledere må ha en intern mentor til stede i lederskiftet, og at denne støtten bør være tilgjengelig iallfall det første året.

Særlig viktig er det at eksternt rekrutterte førstegangsledere i tillegg til nærmeste overordnede har en fortrolig og kompetent leder ved sin side. En slik investering vil ikke bare trygge før­stegangslederen, men også gjøre vedkommende til en mer effektiv leder for fremtiden.

Det å «lære seg» lederskiftet allerede som førstegangsleder vil gjøre at disse i sitt neste lederskifte vil kunne jobbe enda mer bevisst, systematisk og målrettet.

Det vil videre gjøre at de blir oppmerksomme på rolleansvaret som en fremtidig nærmeste leder har for sine nye ledere. Dette er en vinn-vinn-situasjon for både leder og arbeidsgiver.

Når det gjelder støtte for nye mellomledere, må en kanskje tenke nytt. Å ha en mentor, som er en erfaren leder, tilsier at en enten må opp et hakk til en toppleder, eller at en har tilgang til mentorer fra andre organisasjo­ner. Å ha en sidestilt intern mentor er ikke alltid å anbefale.

Når det gjelder støtte for nye toppledere, er det å anbefale at de bør knytte til seg eksterne rådgivere som har erfaringskompetanse i det å veilede nye ledere i deres forberedelser og gjennomføring av de første 90 dagene».

Det viktigste er uansett ledernivå at en kan aktivisere trente og erfarne mentorer når lederskiftet «starter».

Et godt system vil kunne gi de nye påtroppende ledere mentor-støtte allerede i før oppstarts-perioden (pre-entry).

En individuell mentor-ordning for nye ledere vil i utgangspunktet gå over en periode på minst 9 måneder.

Der mentorene er trent i å hjelpe de nye lederne til å planlegge og gjennomføre de kritisk viktige oppstartsaktivitentene i planen for de første 90 dagene.

Trenger støtte

Skal nye ledere lykkes, trenger de kontekstuell lederstøtte. Det å være ny som leder er noe av det mest krevende og stressende de opplever i lederkarrieren. Hver gang.

Spørsmålet er om de som er ansvarlige for rekruttering av nye ledere innser at det er først når kontrakten er signert at jobben som nytilsatt leder begynner.

Samt at disse nye lederne, på samme måte som en erfaren kaptein, også trenger en «los» når de beveger seg inn i ukjent farvann.

 I en nylig publisert doktorgrad fra den australske forskeren Ty Wiggens kan vi lese følgende:

“The findings of this research suggest that leadership transitions are a stressful and dangerous period for leaders and that organisations do a poor job of supporting both external and internal leaders in transition” (2019).

Tiden får vise hva som skjer, men jeg håper virkelig ikke jeg i fremtiden (igjen) må lese om og snakke med nye ledere som (fortsatt) ikke får tilgang til en erfaren og trent mentor i sitt lederskifte.