Livslang læring og innovasjon går hånd i hånd

Erlend Vestre er konsulent i Devoteam Fornebu Consulting.

Digitalisering er en viktig drivkraft for innovasjon, for utvikling av nye tjenester og produkter og nye måter å levere tjenester på.

Utviklingen innen nanoteknologi og bioteknologi gir de samme mulighetene. Innovasjonstakten er hele tiden økende.

Analyser av det svenske og det amerikanske arbeidsmarkedet anslår at inntil 50 prosent av dagens jobber vil forsvinne i løpet av de neste 20 årene.

For Norge er det gjort beregninger som tilsier at 35 prosent av dagens jobber vil forsvinne i den samme perioden. Samtidig vil nye jobber komme til.

Det er en allmenn oppfatning om at fremtidens arbeidstakere må fornye sin kompetanse både raskere og i større omfang enn tidligere hvis de skal være relevante i fremtidens arbeidsmarked.

Livslang læring omtales som fremtidens modell i arbeidslivet. Det stiller krav til både arbeidstakere og arbeidsgiver.

Mye av oppmerksomheten i samfunnsdebatten har vært rettet mot forventningen om hva den enkelte må innstille seg på: innsats og fleksibilitet for fortsatt å være relevant i arbeidsmarkedet.

Og det er isolert sett riktig. Den enkelte eier sin egen karriere.

Forskning utført ved Stanford University tyder på at arbeidstakere kan grovfordeles i to grupper – de som er nysgjerrige og utviklingsorienterte og de som er låst i kompetansen sin. 

Den førstnevnte gruppen er godt posisjonert for et arbeidsmarked i rask endring, den andre gruppen er mer utsatt.

Behovet for livslang læring hos fremtidens arbeidstakere speiles av organisasjonenes behov for kompetanse.

Skal private virksomheter overleve og offentlige virksomheter opprettholde sin legitimitet, krever det at de er i stand til å utvikle seg gjennom innovasjon. Innovasjon forutsetter kompetanse.

Fremtidens organisasjoner kan dekke sitt kompetansebehov på to måter: Rekruttere inn kompetansen eller utvikle kompetansen hos sine ansatte.

Det er lett å tro at det enkleste er å gi de ansatte som ikke har den kompetansen organisasjonen trenger for fremtiden, en sluttpakke, og så erstatte dem med personer som har den ønskede kompetansen.

En kommentar i Dagens Næringsliv forleden beskrev hvordan DNB måtte avvikle sitt sluttpakkeprogram fordi det var for få egnede kandidater til de ledige posisjonene.

Det er mange organisasjoner som er ute etter den samme kompetansen.

Utvikling av kompetansen til de ansatte vil derfor være svært viktig for at organisasjoner skal være konkurransedyktige

Sannsynligvis vil det ikke være mulig å få tak i nok ansatte med ønsket kompetanse.

Videre er det en risiko for feilansettelser, som vil være en stor kostnad for organisasjonen.

Forskning på innovasjon viser også at fagkompetanser ikke er den eneste kompetansen som er nødvendig for at organisasjoner skal lykkes med innovasjon.

Innovasjon skjer alltid i en helt konkret sammenheng, der kompetanse om organisasjonens kultur, organisering, prosesser, samarbeidspartnere, konkurrenter og kunder eller brukere er nødvendig kompetanse.

Denne kompetansen har organisasjonen gjennom sine ansatte. Utvikling av kompetansen til de ansatte vil derfor være svært viktig for at organisasjoner skal være konkurransedyktige.

Livslang læring er ikke kun et spørsmål om den ansattes motivasjon og innsats. Det er også et spørsmål om hvordan organisasjoner tilrettelegger for de ansattes kontinuerlige kompetanseutvikling.

Kompetanseutvikling gjennom opplæring og kursing vil være viktig, enten den skjer eksternt eller gjennom organisasjonstilpassede tiltak.

En minst like viktig kilde til kompetanseutvikling vil være det daglige arbeidet med å utvikle og levere produkter og tjenester.

Prøving og feiling er grunnlaget for innovasjon og læring. Hvis organisasjonen ikke gir rammer for læring gjennom problemløsning, hjelper det ikke hvor motiverte og egendrevne ansatte er.

I en organisasjon løses ikke oppgaver av først og fremst av enkeltpersoner, men gjennom samarbeid mellom ulike personer, ulike deler av organisasjonen og med eksterne samarbeidspartnere.

Organisasjonens kultur, atferden og holdningene til de som jobber i organisasjonen, påvirker ikke bare produktiviteten og prestasjonene til de som jobber der, men også deres evne til å lære nye ferdigheter, deres holdninger til det å feile og oppsøke nye utfordringer og de målene de setter seg.

I mange organisasjoner blir ledere ofte målt på stabil drift og produksjon. Disse lederne vil vurdere feil som forstyrrende for deres suksess, og vil derfor være negative til eksperimentering som vil resultere i feil og dermed manglende resultatoppnåelse.

Veien er dermed kort til et kontrollerende lederskap som fokuserer på å unngå feil.

Innovasjon og læring henter derimot sin næring fra inspirasjon, selvtillit og risikovilje.

Organisasjoner som ønsker å møte utfordringer gjennom innovasjon, må utfordre de ansatte til å sette seg mål for egen utvikling som er relevant for organisasjonen.

De må gi dem mulighet for utvikling av kompetanse gjennom opplæring, tid og rom til å mestre utfordringer og belønne samarbeid om resultater.

Det oppnås ikke ved å straffe de som tar risiko, men å gi de ansatte rom til å prøve og feil.

Innovasjon er et resultat av samarbeid, og feil som gjøres skal derfor brukes som en kollektiv kilde til refleksjon og forbedring i stedet for å være en anledning til å fordele skyld.

I fremtiden vil ansatte som er nysgjerrige og utviklingsorienterte være organisasjonenes viktigste ressurs.

Arbeidstakere må derfor være fokusert på hvordan de kan utvikle sin kompetanse for fortsatt å være relevante for sin organisasjon eller for arbeidsmarkedet.

Organisasjoner som rekrutterer må ikke bare være opptatt av hva en kandidat kan bidra med i organisasjonen, de må også være opptatt av hvilken utvikling kandidaten er opptatt av og hvordan organisasjonen kan bidra til den utviklingen.

Det vil være nødvendig for å trekke til seg den kompetanse som organisasjonene trenger, og for å skape en kultur som gir næring til innovasjon.