Når topplederne er elefanten i rommet

Sonja Hauan er regional manager/senior consultant i Assessit. Hun er utdannet sosiolog/samfunnsviter og har jobbet med organisasjonsutvikling i flere år.

SYNSPUNKT: Så var vi der igjen. På konferanse. Hørte om alle mulighetene for utvikling. Digitale nyvinninger som både skaper interesse, entusiasme og som kan spare oss for masse kjedelig manuelt arbeid. I pausen er vi alle giret og tenker at fremtiden ser fantastisk ut og vi er enige om å bare gjøre det som blir sagt fra scenen, nemlig å kopiere modeller fra Silicon Valley.

Drømmescenarioet er jo at vi, lenge før konkurrentene, leverer et bedre produkt men til brøkdelen av kosten. Kjør på. Vi er klare. Vi vet jo hva som må til. Alle er enige om at vi må være omstillingsdyktige, følge med i timen og at vi må utvikle oss for å være før konkurrentene. Ingen er imot utviklingen, det ville jo være å grave sin egen grav.

Framtidsscenariet: Hva står vi overfor når vi snakker om utvikling i denne konteksten? Jo, mange vil miste jobbene sine, men de som mister jobbene vil jo i fremtiden få jobber som er mye mindre manuelle og mye mer interessante og kreative. Logaritmer legges inn for å erstatte rutinearbeid som personaladministrasjon, regnskapsføring, utbetalinger for å nevne noe. Vi bryter ned hierarkiene, fordi de har lite for seg. Vi trenger ikke kontorer lengre, vi bare forurense ved å forflytte oss ved å dra fra et hjem som allerede har wifi og strøm for så å anvende et annet kontor som har det samme å tilby.

Alt blir snudd på hodet. Dette er jo spennende tider folkens, og kanskje litt skummelt.

Så er vi tilbake fra konferansen. Det blir en blåmandag. Alt er som det pleier. Dagen er fullbooket, vi skal implementere nytt system, det skal være kundemøte, allmøte, budsjettmøte, presentasjonen til styret skal klargjøres, handlingsplanen skulle oppdateres, internmøte, opplæringsmøte, medarbeidersamtaler, fagmøte og selvsagt skal det reises litt.

Vi gjør det vi alltid har gjort, det er det toppledelsen og styret forventer av oss.

Så var det det der med Silicon Valley da. Nå vet vi jo at vi må gjøre «det», men så vet vi så inderlig godt at det er mye mer utfordrende enn vi liker å innrømme. Men vi skal i alle fall prøve…… mellom møtene.

Innerst inne vet vi at dette har vi gjort før, og at det virker sånn passe

Hva gjør vi så? Vi endrer på organisasjonskartet, kanskje kjøper vi litt mer tekno, kanskje skal vi til og med sende mellomlederne på ledertrening. Vi skal rekruttere unge og velutdannede som kan utfordre det etablerte. Vi lager en intern innovasjonsgruppe som skal komme med de gode ideene. Innerst inne vet vi at dette har vi gjort før, og at det virker sånn passe.

Men vi kan ikke la være å gjøre noe, kan vi vel?

Vi fortsetter å bygge huset på den gamle grunnmuren. Det er tross alt ganske komfortabelt og trygt, og det skjer jo noe.

Men hva med de som faktisk lykkes med innovasjon og utvikling? Disse selskapene finnes. Hvorfor klarer de å komme med fantastiske ideer og drive så lønnsomt?

Hvis vi forenkler, kan vi si at det er minst to hovedelementer som må til for å skape innovasjon: Teknologi og kultur.

Hva vi mener med teknologi er kanskje gitt for mange. Vi diskuterer hele tiden hva målet med teknologien skal være, men hva med kultur? Er kultur avgjørende for utvikling og dermed også har økt fortjeneste som mål? Eller diskuterer vi kultur som noe som er «kjekt å ha» uten å helt vite potensialet med å jobbe med nettopp dette?

Den samfunnsvitenskapelige tradisjonen vil ofte bruke denne definisjonen på kultur: «kultur er det felleskap av ideer, verdier og normer som et samfunn, dvs.  en gruppe mennesker har og som de forsøker å føre videre til den kommende generasjonen».

Så hvordan ser en endrings eller innovasjonskultur ut? Einstein sa noe slikt som «den som ikke stiller spørsmål ved det etablerte, er heller ingen bidragsyter til utvikling».

Men hva hvis det etablerte er ganske komfortabelt for noen, altså de som er privilegerte? Vil disse da være bidragsytere til utvikling? Ligger det et paradoks her?

Snakkes det om kultur for endring i styrer og i toppadministrasjon? Hva hvis personlighet for endring er like viktig for utvikling som teknologi? Kan det være at lederen mister privilegier ved å endre og hvilken motivasjon ligger da bak for endring evt. ikke endring? Hva presenteres for styret og ikke minst, hvilke spørsmål stilles fra styrene?

Så hva kjennetegner mange av de som har lykkes? Det er iøynefallende at det veldig ofte handler om nyetablerte bedrifter eller virksomheter uten sterke tradisjoner rundt egen organisasjon. Det handler om idemylder, iverksettelsesevne, lite byråkrati, flate strukturer, indre motivasjon og mye arbeidsglede.

Videre er det et paradoks at ifølge tall fra «The Nordic Web» var det i 2016 foretatt 78 investeringer i norske tech selskaper. Gründerne bak disse har ofte lansert de samme ideene for tidligere arbeidsgivere, som ikke har vist interesse eller lagt til rette for utvikling. Det triste er at de derfor både har mistet folkene og muligheten for forretningsmessig avkastning. Visste styrene om at administrasjonen tok slike store risikoer på veiene av selskapet?

Litt tilbake i historien. Ledelse handlet ofte om evnen til å styre. Her var det ofte kompetanse på toppen og de som var utførere hadde enkle repetitive oppgaver som de skulle forvalte. Lederen kontrollerte og godkjente leveransen. Man skulle stole på at lederen var den som var best egnet til å ta de gode beslutningene. Lederen hadde privilegier som de andre ikke hadde og det var akseptert. Privilegiene handlet om lønn, makt og anseelse, men også så mye mer.

Hva skjer da, når ledere som fortsatt henger ved denne forestillingen om lederrollen, ansetter noen med høyere kompetanse enn seg selv? Hva skjer når en leder ikke har større ambisjoner enn sin egen posisjon og sin makt. Kan det være at lederen selv står til hinder for utviklingen? Hvem skal i så fall adressere det, er styrene våkne?

Hva er det Google, Amazon, Virgin, Choice osv. gjør? De snakker om høy kompetanse og tillitt, til og med handler diskursen om at der foreligger et motsetningsforhold mellom de tradisjonelle organisatoriske styringsprinsippene og den moderne måten å forvalte tillitt og kompetanse.

Googles leder for digital transformasjon i Norge, Siri Børsum sier følgende som gjest på Vestlandskonferansen: «Den som får en god ide hos oss kan bli satt opp som CEO for gjennomføring».

Hun advarer videre mot å lage organisasjoner i organisasjonen som skal drive innovasjon. Innovasjon skal være en del av alle ledd i organisasjonen. Tillitsbasert ledelse er noe bl.a. BI-professorene Bård Kuvaas og Anders Dysvik gjennom sine studier har vist skaper resultater.

Er det da så enkelt? Kan vi bare si at vi når vi har ledere som legger til rette for at tillittsbasert lederskap med flate strukturer, så skaper man en kultur for endring og utvikling?

Jo, så enkelt er det kanskje? Det fordrer selvsagt at man har ledere som evner å lede på denne måten og ledere som sikrer at de har den rette kompetansen i organisasjonen.

Skal vi tørre å snakke om elefanten i rommet? Kan vi snakke om lederatferd og om hva som driver ledere? Hva med ønsket om makt, anseelse og privilegier? Hvordan er slike ønsker forenelig med god ledelse og mindre styring? Dette er komplekse psykologiske mekanismer som er nødvendige å belyse når en snakker om kultur for utvikling.

Det er bred enighet om at teknologi er forutsetning for utvikling. Men det samme gjelder også for kulturen. Da må vi være villige til å snakke om kulturen og dermed også lederatferden til ledere som skal være bidragsytere til kulturbygging og utvikling.

Vi må faktisk våge å snakke om at de lederegenskapene som nå ser dagens lys er andre enn de vi anså som viktige tidligere. Det betyr ikke at ledere som har hatt lederposisjoner lenge, ikke kan være gode moderne ledere. De lederne som kun kontrollerer og styrer, har individuelle og ikke kollektive tilnærminger til sin rolle – de tilhører derimot fortiden.

Det finnes et svar på hva som er en god leder. Selv om noen sier at «tillitt er bra men kontroll er bedre», så finnes det lite støtte for dette argumentet i forskningen. Gode lederegenskaper er det forsket mye på.

Det viktigste er at en forstår at kultur, organisasjon og ledelsesatferd er en betydelig del av endring og innovasjon, og hvis en ønsker reell utvikling og modernisering er dette viktige perspektiver.