Menneskeforståelse i endringsprosesser

Ifølge en rapport fra McKinsey konkluderte man i 2015 med at hele 70 prosent av endringsprogrammer feilet i å oppnå sine mål som følge av motstand fra de ansatte og manglende støtte fra ledelsen.

Kommunikasjon mellom ansatte og ledelse er en forutsetning for et godt arbeidsmiljø og en like så en avgjørende komponent for å forankre de endringer som en virksomhet har bestemt seg for.

Nå er vi i 2018 og endringsevne har vel sjelden vært så aktuelt som i dag, i både privat og offentlige virksomheter. Tiden vi er inne i gir nye utfordringer for bedrifter, ledere og for samfunn. Vi må tenke nytt.

Den digitale revolusjonen, har enorm påvirkning på hvordan vi lever våre liv. Mange organisasjoner opplever utfordringer knyttet til omstilling og digital transformasjon. Mange jobber i dag med å mobilisere bedriften slik at den vil bli endringsdyktig. Dette blir et være eller ikke være for å kunne konkurrere i fremtiden.

Den store diskusjonen i både privat og offentlig sektor er imidlertid «hvordan» vi endrer oss for å ta imot de nye utfordringene dette medfører. Organisasjonen må kalibreres og det kjapt. Det er derfor vi betegner det som en revolusjon snarere enn en reformasjon. Det handler om tempo.

Men hva skjer etter at vi aksepterer eller anerkjenner at vi må endre? Hva blir typisk lederatferd?

Det er ikke et uvanlig at ledere setter seg sammen, kanskje drar de på et strategimøte utenfor kontorene for å være alene og arbeide uten forstyrrelser. De tar kanskje opp en «verktøykasse» bestående av noen skisser og organisasjonskart, de utarbeider prosesser og kanskje blir de enige om noen KPI-er.

Kanskje blir de også enige om å leie inn noen topptrente konsulenter fra et konsulenthus som har et godt renommé og som både behersker LEAN og prosjektstyring. Dette fordi de erkjenner at de trenger hjelp utenfra. De kjøper kanskje nye digitale løsninger som også skal være et bidrag til den totale endringen i selskapet.

De kjenner på gleden av å være i gang, ved at de setter ting i system og at de sammen ser en tydelig retning.

Det oppleves som om at de er i mål, nå er det bare å fortelle folk hva og hvordan de skal jobbe fremover.

De er heller ikke i tvil om «hva målet er», «hva selskapet forventer?» Og «hva som må gjøres». Dette er tydelig uttalt i strategien, budsjettet, handlingsplanene og i bedriftens verdier. Konsulentene har tegnet, gitt råd og preppet lederne.

Konsulentene vet at der er en jobb å gjøre internt når det gjelder mennesker, men dette forventer de at lederne er skolerte nok til å ta seg av. De tar det kanskje for gitt at lederne er i stand til å følge opp slik de ville gjort det. Konsulentene har imidlertid gjort jobben med å tegne skisser og prosesser, de har forenklet slik at lederne forstår og de gir stafettpinnen videre.

Så kommer hverdagen. De kaller det implementering av ny organisering. Det settes i gang en rekke tiltak med utgangspunkt i skissene som er laget. Etter en tid opplever mange at de ikke når frem med de endringen de ønsket. Det tar lengre tid enn planlagt, folk er ikke involvert, det virker som om at noe stopper dem, men hva?

Nå forklarer de hindringene som er oppstått ved å rette fokuset mot enkeltpersoner og deres egnethet.

Hvorfor gjør ikke folk som de blir fortalt? Hva er det lederne gjør galt? De ansatte som ikke gjør det de skal må være uvillige og kanskje inkompetente? Har de ikke den rette kompetansen? Må vi gjøre noe med dem? Har vi feil folk?

Her skjer det som aldri bør skje i endring. Lederne beveger seg elegant, uten å se det selv, fra et strukturfokus til personfokus.

De forklarte først utfordringene gjennom strukturen og organisasjonen. 

Hva skjer når ansatte mistenker at ledere er ute etter å granske egnethet? Det naturlige er at mange føler seg utsatt. Hva skal legges til grunn for en beslutning om hvem som er egnet? Her er det rom for spekulasjoner og dermed legges et grunnlag for en kultur med usikkerhet og utrygghet.

En av de viktigste premissene for utvikling og vellykkede endringsprosesser i et selskap er imidlertid en trygg organisasjonskultur. Vi vet at utvikling henger sammen med kulturer der det er tillatt å gjøre feil, bruke sin kreativitet, anvende sin kompetanse og ikke minst stille spørsmål ved det etablerte. En kultur der de ansatte kjenner på organisasjonens støtte og engasjement for utvikling blir viktig.

Kontroll av egnethet er et dårlig utgangspunkt for å få til en kultur for endring.

Ledere bør formidle muligheter i den nye organiseringen, i stedet for å fokusere på kontroll og personers egnethet. Dette skaper frykt. De ansatte kan ende opp med å få en rekke konkurrerende lojaliteter. Det kan oppstå «bedrifter i bedriften», kanskje får man premissleverandører som ikke nødvendigvis står oppført som ledere og et helt selskap som foretar seg en rekke aktiviteter som ikke gagner ønsket om utvikling i riktig retning.

Strukturene som var satt opp av konsulentene blir dermed ikke fulgt, fordi en har annet å tenke på. Kanskje blir det viktigere å sikre sin egen posisjon enn å levere.

Ledelse i endring bør handle om å forstå hvordan mennesker agerer, finne ut hva som er driverne og motivene hos ledere og ansatte. Hva som skaper trygghet og hvordan man relasjonelt forholder seg til hverandre. Uten denne forståelsen er det vanskelig å få mennesker til å gå i den retningen en ønsker eller følge oppsettet man er blitt enige om.

Å lykkes i endringsprosesser handler derfor om to ting: Strukturforståelse og menneskeforståelse.

Alt for mange konsentrerer seg om bare det første, som omhandler å tegne prosesser, kart og investere i digitale løsninger, mens det å forstå mennesker, kommunisere godt og ha betydelig relasjonskompetanse er viktig for å få til gode endringsprosesser.

Sonja Hauan er regional manager/senior consultant i Assessit. Hun er utdannet sosiolog/samfunnsviter og har jobbet med organisasjonsutvikling i flere år.