Konflikthåndtering for ledere

Konflikter kan skape psykososiale problemer, og de kan ha en betydelig innvirkning på en virksomhets resultatoppnåelse.

Gitt de negative konsekvensene av destruktive konflikter, er det ikke vanskelig å forstå hvorfor mange forskere innen organisasjonsteori har vært opptatt av konflikter i små og store virksomheter.

I nyere forskning har det spesielt vært økende oppmerksomhet rundt lederes rolle i konflikthåndtering. Grunnen er enkel: Ledelse handler, kort sagt, om å skape resultater gjennom medarbeidere. En leders ansvar er å håndtere konflikter som har substansielle negative konsekvenser for virksomheten, til virksomhetens beste.

Kommunikasjon

Mye av forskningslitteraturen har handlet om rammer for ledelse – om hvilke muligheter ledere på ulike nivåer har til å forebygge, avverge og håndtere konflikter.

Det har imidlertid vært mindre fokus på hvordan ledere kan bruke dialog til å håndtere konflikter tidlig, før konfliktene blir så store at direkte kommunikasjon med eller mellom partene ikke lenger er mulig. Mange ledere har erfart hva som skjer når en konflikt blir så stor og uhåndterlig at tunge ressurskrevende prosesser blir iverksatt fordi avstanden mellom partene er svært stor.

En leder jeg intervjuet sa det treffende da han tenkte tilbake på en konflikt som måtte håndteres gjennom omfattende saksgang: «Jeg tenker ofte på den situasjonen. Jeg skulle prioritert annerledes og gjort mer for å skape dialog tidligere, når det fortsatt var mulig å snakke sammen. Da tror jeg vi hadde sluppet den enorme prosessen som kom i etterkant».

Kompetanse

Å lære om praktisk kommunikasjonsteori kan faktisk være viktig. Å klare å forstå andre, og å gjøre seg selv forstått, er avgjørende nøkkelferdigheter for ledere i vanskelige samtaler med medarbeidere i en konfliktsituasjon. Men like viktig er kunnskap om ulike typer av konflikter.

Begreper som «verdikonflikter», «interessekonflikter», «rollekonflikter» og «personkonflikter» er kjente for de fleste av oss.

Disse konfliktene har ulikt innhold og må håndteres på ulike måter. Ved å forstå hvilke konflikttyper de står overfor, har ledere bedre forutsetninger for å forstå hva reelle konfliktsituasjoner handler om og hvordan de bør håndteres.

Det er for eksempel godt dokumentert at mange konflikter oppstår fordi partene har misforstått hverandre.

Samtidig vil en konfliktsituasjon ofte være sammensatt, slik at den for eksempel både kan inneholde en rollekonflikt og interessekonflikt. Dermed er det viktig å kunne rydde analytisk i situasjonen og ta en ting om gangen.

Det er for eksempel godt dokumentert at mange konflikter oppstår fordi partene har misforstått hverandre, enten fordi de har tolket språket de har brukt seg imellom ulikt, eller fordi en eller begge parter tilskriver den andre parten motiver eller oppfatninger vedkommende i virkeligheten ikke har. Men selv når dette er tilfelle i en gitt konfliktsituasjon, kan situasjonen også inneholde andre konflikttyper. Partene kan for eksempel ha uforenelige interesser, slik at det er nødvendig å avklare hvilke interesser som må vike.

Å spørre om en konflikt egentlig er basert på en misforståelse eller dobbeltkommunikasjon, er første bud i en konfliktsituasjon.

Det kan i seg selv føre til oppklarende enighet.  Det er når denne type aktivitet ikke fører til at konflikten oppløses det blir relevant å vurdere andre konflikttyper. Noen ganger er ledere nødt til å gjøre disse vurderingene alene. Andre ganger kan de få gode innspill i ledergrupper.

Personlige motsetninger

Personkonflikter handler mer om hvem noen er enn hva de gjør.  Personkonflikter er ofte tunge å jobbe med: Det er ikke enkelt å få andre til å se på seg selv – den man er – med nye øyne. Før man konkluderer med at en konfliktsituasjon virkelig inneholder en dyp og vanskelig personkonflikt, bør andre konflikttyper derfor grundig utforskes og elimineres. Men noen ganger virker det urimelig å tro at problemet er noe annet enn grunnleggende holdninger eller personlighetstrekk.

I slike situasjoner vil en konfronterende strategi med den aktuelle parten lett skape større avstand. Å begynne konflikthåndteringen med moralisering og en ferdig diagnose av andres feil og mangler, vil bare skape større avstand og dårlig klima for løsningsorientert dialog. Målet må alltid være å begynne på mer nøytral grunn. Dette kan typisk gjøres ved å rede for hvordan en person har blitt opplevd av andre medarbeidere, uten at spesifikke personer nødvendigvis må navngis.

Det kan også være aktuelt å bruke konkrete eksempler på hendelser og spørre den aktuelle parten hva han eller hun synes om egen væremåte. Så kan man håpe at det går et lys opp for vedkommende. Det vil jo ikke nødvendigvis skje. Men hvis samtalen gjennomføres på en konstruktiv måte, så kan den faktisk føre til selverkjennelse og atferdsendring slik at konflikten oppløses.

Lederes rolle

En leder som er konfliktsky vil unnvike dialog med medarbeidere i konflikt. Og selv om en leder gjør forsøk på å etablere dialog, vil ikke dialogen bli god hvis det er et dårlig klima for kommunikasjon i virksomheten.

Det å skape en atmosfære for å snakke om vanskelige ting, er også en del av lederes ansvar.

For å sikre dialog med medarbeidere, og legge til rette for dialog mellom medarbeidere, må ledere ha relasjonell kompetanse som går langt utover det å ha økonomisk-administrative ferdigheter. I en tid hvor det også innen offentlig sektor er mye oppmerksomhet rundt inntjening og effektivitet, så kan betydningen av relasjonelle lederferdigheter lett drukne i det dominerende fokuset på målstyring.

En leder som er god på relasjoner er ikke nødvendigvis god på resultatoppnåelse. Men vi må også tenke den andre veien: Ledere må ha relasjonelle ferdigheter for å skape en organisasjonskultur som fremmer samarbeid mot resultatmål. I et arbeidsmiljø der det er mange konflikter og dårlig klima for kommunikasjon, vil konsekvensene etter hvert synes på resultatene.

Sammenhengen mellom lederes relasjonelle kompetanse og resultatoppnåelse kan lett undervurderes, men den kommer til syne den dagen store konflikter har en negativ påvirkning på resultatene.

Halvor Nordby er professor ved Institutt for sosialfag, Høgskolen i Innlandet.