Hvordan balansere autonomi og kontroll, og ende opp med innovasjon

Autonomi versus kontroll har vært en debatt i mange, mange år, der autonomi i større og større grad ser ut til å stikke av med seieren. Den har i alle fall ledelsen.

Men det er lite som tyder på at det ikke må være i alle fall en liten andel kontroll i en virksomhet. Noe oversikt og styring må ledelsen ha. Standardisering av prosesser og rutiner bør for eksempel sannsynligvis være gjenstand for en viss kontroll, som når det gjelder varslingsrutiner.

• LEDERVERKTØY Slik lager du gode varslingsrutiner

Det er altså behov for en balanse mellom autonomi og kontroll. Spesielt hvis man vil sikre at innovasjon og kreativ problemløsing går hånd i hånd med framdrift og vekst, ifølge Hila Lifshitz-Assaf, førsteamanuensis i informatikk og ledelse ved New York University (NYU).

I et innlegg hos MIT Sloan Management Review formulerer hun, sammen med Sarah Lebovitz ved NYU og Lior Zalmanson ved Universitetet i Haifa, tre strategier for å balansere autonomi og kontroll, og på den måten ende opp med bedre innovasjonsevne.

Legge til rette for læring, men ikke kontrollere selve læringen

Innovasjon og nyvinning er avhengig av at folk holder kompetansen sin oppdatert. Det krever læring og utvikling, og det kommer sjelden av seg selv. Lederen må derfor sørge for at forholdene ligger til rette for at medarbeiderne kan utvikle seg.

Men når det gjelder selve læringen, så må lederen slippe tøylene, skriver Lifshitz-Assaf og kollegene.

For lederen handler det om å tilgjengeliggjøre materiale, eksperter og annen form for kunnskap for de ansatte, og kommunisere til de ansatte at det er deres egen oppgave å identifisere kunnskapshullene sine så raskt som mulig. Selve prosessen å fylle disse hullene er derimot deres egen oppgave, og den bør ikke ha noen konkret tidsfrist – de ansatte bør få tid til å finne ut hvordan de best kan lære og utvikle seg på sin måte, skriver de.

Legge til rette for eksperimentering, men ikke kontrollere selve eksperimenteringen

På samme måte som med læringen, så må lederen gjøre det mulig for de ansatte å eksperimentere med nye løsninger. Her holder det ikke å si «ja, det er lov å eksperimentere». Det må settes av tid og ressurser til det, og det må ligge en holdning i bunn, hvor det er lov å prøve og feile.

Selve eksperimenteringen, derimot, er det de ansatte som skal stå for selv, uten at lederen henger over dem og styrer dem inn mot den «riktige» eksperimenteringen, skriver Lifshitz-Assaf, Lebovitz og Zalmanson.

Konkret kan det innebære å lage noen samarbeidsområder hvor folk kan møtes og utveksle ideer. Samarbeidsområdene kan også inneholde verktøy og teknologi som de ansatte kan bruke til å eksperimentere, for eksempel dataverktøy eller 3D-printere.

Legge til rette for kontinuerlige tilbakemeldinger på nye ideer, men ikke gi dem selv

Når man driver med innovasjon er tilbakemeldinger underveis essensielt. Men de må komme fra rett hold og på riktig måte. Hvis tilbakemeldingene kommer for sent i prosessen, kan det være nedslående for den som har brukt mye tid på prosjektet sitt. Og kommer den fra for høyt hold, kan det være skremmende å være uenig i tilbakemeldingene.

Lederen bør bygge opp systemer for raske tilbakemelding de ansatte imellom, slik at de kan kommentere på og hjelpe hverandre med å forbedre hverandres ideer. Da unngår de å bruke for mye tid på «dårlige» prosjekter og samtidig å føle seg «irettesatt» av lederen, skriver Lifshitz-Assaf og kollegene.