Hvem er du leder for?

I lederutvikling er det tradisjonelt sterkt fokus på de som innehar en formell lederposisjon. Hvis vi skifter fokus til ledelsesutvikling vil det være naturlig å tenke at dette også bør omfatte følgere.

Formålet med denne teksten er å karakterisere ulike medarbeidere som finnes i organisasjoner, trolig også i politiet. Det er videre å bidra til bevissthet om at ledere eksisterer i tandem med følgere, og at relasjonen mellom dem er asymmetrisk når det gjelder innflytelse og status (Alvesson, Blom og Svenningsson, 2017). Og endelig å påpeke at man ikke kan snakke om lederskap uten å ta med følgere med i betraktningen. Essensen av leder-følger-relasjonen er interaksjonen mellom personer med forskjellig motivasjon, maktpotensial og ferdigheter med sikte på å nå helt eller delvis felles mål, sier Burns (2010).

Det er flere perspektiver på lederskap. Et er hva man kan kalle ledersentrert. Her er fokus lederidentitet, lederpersonlighet, lederegenskaper og lederatferd. Dette er et tradisjonelt og mye omtalt perspektiv. Et annet perspektiv er hva man kan kalle følgersentrert. Dette perspektivet kan deles opp i noen underkategorier; følgere som mottakere av lederskap, følgere som moderatorer av lederskap, følgere som substitutt for lederskap og følgere som produsenter av lederskap. Det skrives også om følgere som ledere, dette kalles delt lederskap. Dette siste perspektivet er strengt tatt verken leder- eller følgersentrert. Her gjøres det ikke noe skille mellom ledere og følgere. I denne tilnærmingen ses lederskap som en funksjon og/eller en aktivitet som kan deles mellom et hvert medlem i en organisasjon uansett rolle (Jackson og Parry,2011).

Medarbeidere eller følgere, jeg bruker begrepene om hverandre, som de blir kalt i en del litteratur om lederskap, har fått økende oppmerksomhet i forskning og i dagens organisasjoner. Politiet har fått sin medarbeiderplattform. Den er et verdidokument som kan være egnet til å øke bevisstheten om hva det vil si å være medarbeider og leder i politiet. Det er normativt i sin form, og kan være et bidrag til påvirkning av kultur ved bevisst og systematisk bruk av politiledere.

Engasjerte, motiverte og aktive medarbeidere som identifiserer seg med sin organisasjon, dens mål og strategier samt med sine ledere er et svært godt utgangspunkt for gode resultater, for innovasjon og utvikling. Ifølge noen studier, ihht. Hugges m. fl. 2006 i Alvesson, Blom og Svenningsson, 2017, viser motiverte følgere fra 20-50 prosent høyere produktivitet enn mindre motiverte følgere.

Situasjonsteori om lederskap forklarer noe om kombinasjonen av lederstil (utført av ledere) og egenskaper (hos medarbeidere), Alvesson, Blom og Svenningsson, 2017. Poenget her er at lederstil må tilpasses situasjonen, der situasjonen betyr ulik i modenhet, kompetanse og motivasjon blant medarbeidere. Hersey og Blanchard (1982) og Fiedler (1967) har bidratt med to populære rammeverk for situasjonsteori og lederskap. De to førstnevnte kopler lederstil til medarbeidernes modenhet, mens Fiedler omtaler situasjonsperspektivet på effektivt lederskap.

Situasjonsbestemt ledelse er et populært perspektiv i mange lederutviklingsprogrammer. Det er relativt enkelt å forstå, og det gir mening for mange. I politiet er dette en tilnærming til ledelse som har mange tilhengere. Her er det også vanlig å skille mellom et bredt spekter av oppgaver, situasjoner og dermed ledelsesutfordringer gitt politiets samfunnsrolle og mandat, jfr. Politiloven paragraf 1 og 2. Det snakkes om et taktskifte når ledere må gå fra såkalt daglig drift til å lede ulike operative situasjoner. Ledelsesutfordringene og konteksten for dem endres. Dermed får situasjonsbestemt ledelses også en kontekstuell dimensjon i politiet i tillegg til modenhet hos følgere.

Busch (2014) påpeker at «de fleste definisjoner av ledelse reflekterer at begrepet innebærer en intensjonert prosess som utøves av en person for å styre aktiviteter og relasjoner i en gruppe eller organisasjon,..». Grint (2010) støtter Busch i at det finnes en svært lang rekke av definisjoner av begrepet lederskap. Han påpeker at de ulike definisjonene klumper seg i fire hovedområder, nemlig ledelse som posisjon, som person, som resultat eller som prosess. Dette gir fire måter å tenke lederskap på. Dette bidrar til å klargjøre tenkning om lederskap og de ulike perspektivene dette fenomenet består av. Det kan være nyttig både for teoretikere og praktikere.

Arnulf (2018) skriver at ledelse er et ord som forutsetter frivillighet. Lederen må få noen til å gjøre arbeidet. For å få dette til, må lederen skaffe oppslutning fra følgere. Og de har et valg. De kan la være å ta jobben, skriver Arnulf. Videre skriver han at «medarbeiderne må overbevises om verdien av å støtte bedriften med sine evner», Arnulf (2018:62 flg.). Interessant nok, skriver Arnulf at ledelse er et ord vi arbeider med å fylle.

Alvesson, Blom og Svenningsson (2017) avgrenser lederskap til å handle om mennesker som står i et asymmetrisk forhold til andre permanent eller temporært, og får disse andre til å følge. Videre påpeker de at ledere forsøker å definere meningen og virkeligheten for andre som stort sett frivillig er nødt til å akseptere ledernes meningsskaping og virkelighetsbeskrivelse. De skriver at lederskap med andre handler om at noen som oppleves som overlegne følgere påvirker deres ideer, forestillinger, vurderinger, følelser, selvbilde m.m.. De sier også at når mennesker mer eller mindre er jevnbyrdige, har det ingen mening å snakke om lederskap. Deres definisjon av lederskap betoner et sosialt, relasjonelt og prosessuelt perspektiv.

Det er et gjensidig forhold mellom leder og følger.. Lederen påvirker følgerne, og følgerne påvirker lederen, Heifetz (1994). Han understeker videre at lederskap er en aktivitet og betoner videre at lederskap er en tilpassede aktivitet, en aktivitet som har til hensikt å tilpasse organisasjonen til omgivelse. Lederskap må også tilpasses følgerne og deres ulike kompetanse og motivasjon. De er alle med på laget og kan bidra til at organisasjonens mål oppnås.

I boka The Power of Followership (1992) har Robert E. Kelley et interessant bidrag til økt forståelse av atferden til følgere.

Kelley foreslår her fem stiler som kan karakterisere medarbeidere:

(1) Den fiendtlige. Det er den som er dypt selvstendig og evner å tenke kritisk, men de er relativt passive. Vanligvis vil de ikke åpent utfordre en leder. De har kunnskap, ferdigheter og kapasitet, men de fokuserer mest på svakheter i organisasjonen og hos andre mennesker.

(2) Den passive. Det er en medarbeider som er passiv og som viser få kritiske og/eller selvstendige tanker. Gjør som de blir fortalt. De tar ikke initiativ. De overlater til sine ledere å gjøre vurderinger og fatte beslutninger.

(3) Konformisten. Disse er mer deltakende enn de passive, men fe har få selvstendige og kritiske tanker. Det er aktive og ivrige medarbeidere. De gjør pålagte oppgaver uten å se disse i en større sammenheng.

(4) Den pragmatiske. Det er den i midten; en person som noen ganger er aktiv og andre ganger passiv. Denne medarbeideren viser noen ganger selvstendige og kritiske tanker, men ikke alltid. Dette er medarbeideren som gjør det som støtter egen posisjon, og de søker mot det som reduserer risiko. De dukker vanligvis opp når problemer oppstår. De gjør hva som helst for å hjelpe.

(5) Stjernen. Dette er den effektive medarbeideren som har både selvstendige og kritiske tanker og som aktivt engasjerer seg med lederen og i ledelsesprosessen, og som bidrar godt i teamet, nærmest en ideell medarbeider på alle måter.

Barbara Kellerman har utviklet en annen modell over ulike stiler som følgere eller medarbeidere kan utvise i sin bok «Followership: How Followers AreChange and Changing Leaders (2008). Hun trekker fram:

(1) isolates - (de ensomme ulvene)

(2) bystanders - (tilskuerne)

(3) participants - (deltakerne)

(4) aktivistene - (aktivistene)

(5) diehards - (de konservative endringsmotstanderne)

Kelleys typologi kan sier noe om at følgere er selvstendige individer som har sine egne oppfatninger og meninger. De kan forme grupper. Og de kan bli ledere selv om de ønsker det. Følgere er ikke passive mottakere av lederskap. De fatter beslutninger, gjør prioriteringer og de implementerer beslutninger, omsetter dem i handlinger. Følgere kan av og til veilede ledere slik at de opprettholder kontroll. De har kunnskaper, ferdigheter og erfaring, og de bidrar til innovasjoner og utvikling. Og endelig finnes det følgere som ledere ikke ønsker seg og vil unngå.

Lederskap utøves av ledere, men også av mange andre. Lederskap er aktiviteter og ikke en formell posisjon. Todnem By (2018) hevder at det er en rekke personer som ikke anser seg som ledere som likevel utøver lederskap. Tonnevis hver dag, sier han, og tilføyer, dersom man kunne måle lederskap metrisk. Når man heier på barn, veileder en kollega, tar besteforeldre til legen, og deltar i frivillig arbeid i en forening, utfører man lederskap og gjør handlinger som er aktive bidrag til et bedre samfunn.

Day (2000) i Jackson & Parry (2011) har påpekt skillet mellom lederutvikling og lederskapsutvikling. Det første retter seg inn mot personer i lederposisjoner ved å sikte mot å bidra til å styrke deres individuelle kapasitet og kapabilitet som ledere. Lederskapsutvikling derimot retter seg mot både ledere og følgere samt også med de ulike ledelsesprosesser som finner sted i organisasjoner. Her styrkes målfokus, kompetanse, samhandling, problemløsningsevne og innovasjons- og endringsorientering. Her styrkes motivasjon og samhold samt forpliktelse til organisasjonen. Gjennom denne tilnærmingen videreutvikles også kultur.

En sentral utfordring i ledelsesutvikling blir derfor å utvikle en mer dypere og sofistikert forståelse for hva det vil si å være en god og effektiv følger eller medarbeider på samme måte som en god og effektiv leder. Organisasjons- og ledelsesforskningen har utviklet ganske robust forskning om ledere. Men vi trenger også å utvikle vår kunnskap om følgere, og om ledelsesprosesser. Og kanskje viktigst, ledere må kjenne sine medarbeidere og følgere.

Rune Glomseth er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Politihøgskolen.