Evnen til å tenke nytt om sitt lederskap blir avgjørende

Rune Glomseth er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Politihøgskolen.

Nærpolitireformen er en meget omfattende reform som innebærer større politidistrikter og driftsenheter, ny teknologi og nye arbeidsmetoder. Konteksten ledelse skal utføres i endres. Lederrollene og krav likeså. Dette er ikke unikt for politiet.

Gitt samfunnsendringer, teknologiutvikling, endringer i kriminalitet og trusselbildet, vil politiledere stå overfor flere og nye utfordringer både internt og eksternt. Når politiledere får nye posisjoner, blir det krav om nye ferdigheter og mye måter å tenke ledelse på. Evnen til å tenke nytt om sitt lederskap og kunne skifte perspektiv og foreta taktskifter blir avgjørende.

To posisjoner i ledelse

Heifetz og Lindsky, (2009), bruker begrepene «Leading from the Balkony» og «Leading from the floor», i Harward Business-artikkel «Leadership in a (Permanent) Crisis. Det er metaforer for ulike perspektiver ledere bruker i sitt lederskap. Opprinnelig lanserte Heifetz (1994) disse begrepene som del av hva han kalte «The adaptive leadership framwork» i boken «Leadership Without Easy Answers.» Heifetz ide var at ledere konstant må kunne bevege seg mellom dansegulvet og balkongen, mellom handling og refleksjon – med refleksjon omkring handling og praksis på balkongen og med all refleksjon fra balkongen som basis for den neste handlingen eller praksisen på dansegulvet.

Posisjonen balkongen viser til avstand og rom til den praktiske oppgaveløsningen og medarbeiderne i organisasjonen. Her får lederen det store bildet. Her får hun oversikt over egen organisasjon og omgivelsene, samfunnet rundt og viktige utviklingstrekk.

Dansegulvet er nærledelse der lederen er tett på arbeidsprosesser, oppgaveløsningen og medarbeiderne. Poenget er at enhver leder bør kunne praktisere nær- og fjernledelse i passende porsjoner. Dette gjelder for alle ledere uansett organisasjon og sektor. Det er trolig meget viktig for politiledere. Mer viktig nå enn tidligere. Trolig mer viktig for politimestre og geografiske driftsenhetsledere samt for driftsenhetsledere enn for førstelinjeledere.

Hva er problemet?

Når ledere har gjort noen tidlige vurderinger av de praktiske problemene de står overfor både i form av hva de reelt består av, sett fra dansegulvet, samt hvordan dette problemet ser ut når de har vurdert det i en større sammenheng, fra balkongen, må forsøke å identifisere om problemet kan takles som et teknisk eller «tame» eller som et adaptivt «wicked» problem. Er dette et rutineproblem som man tidligere har møtte på og funnet gangbare løsninger på, eller er det et nytt, mer omfattende og komplekst problem som man ikke har stått overfor tidligere og dermed ikke har erfaringer med å løse fra før? Dette kaller Heifetz å identifisere den adaptive utfordringen.

Å lede fra balkongen

Grint (2010), hevder at alt lederskap inneholder distanse mellom leder og følger, f. eks. ulikt ansvar og ulik makt. Avstand og rom er nødvendig både for å forstå utfordringer og å identifisere mønstre i komplekse problemer, men også for å fatte beslutninger og iverksette nødvendige tiltak, og for å følge disse opp.

Grint bruker metaforene fra Heifetz og Linsky. For å holde overblikk, ha utsyn, se sammenhenger, kunne koordinere og ha kontroll, må ledere fjerne seg fra dansegulvet og bevege seg opp på balkongen. Ledere må hele tiden spørre seg selv: Hva er det som egentlig foregår her? Og hvordan skal jeg forstå det som skjer? Disse spørsmålene har alltid gyldighet for ledere i alle typer organisasjoner. De er praktiske og viktige for politiledere.

Forvirringen på dansegulvet og «the fog of war» er et nyttig bilde på hva som skjer når ledere opplever press og stress knyttet til mengden av oppgaver, kompleksiteten de innebærer og mangfoldet blant medarbeidere samt press på resultater. Slike situasjoner oppstår til stadighet. De fleste ledere vil kjenne seg igjen i det. Ledere har behov for å trekke seg noe tilbake fra den konkrete oppgaveløsningen for å vinne tilbake overblikket og kontrollen. Det handler ikke om å fjerne seg fra sine medarbeidere, men å få nødvendig avstand fra daglig drift og å få overblikket og på basis av det skaffe seg bedreforståelse av hva man står overfor. Det gir ofte tilgang til flere løsninger av komplekse problemer.

Det adaptive rammeverket

Irwin Turnbitt skriver i boken «The New Public Leadership Challenge» av Brookes og Grint (2010) om hvordan han som assisterende politimester og såkalt «Police Silver Commander» hadde det operative ansvaret for politiets arbeid på det som ble kalt Drumcree Sunday - 7. august 2002, da protestantiske og katolske aktivister sto overfor hverandre i Nord Irland.

Ved løsningen av dette meget omfattende og krevende oppdraget benyttet han det adaptive rammeverket som et kompass for sitt arbeid i planlegging og gjennomføring. Gjennom denne voldsomme søndagen inviterte han professor John Bennington til å følge seg og til å være en sparringpartner.

Det adaptive rammeverket medførte at politiet utarbeidet en ny taktikk i løsning av politioppdraget knyttet til uroen og konflikten den årlige marsjen skapte. Kort sagt denne tilnærmingen til ledelse har blitt utprøvd av en senior politileder i en omfattende og krevende operativ situasjon. Turnbitt brukte det teoretiske rammeverket som et kompass for å navigere med i en krevende praktisk situasjon. Han fokuserte både de tekniske og de adaptive problemene, og han ledet både fra balkongen og dansegulvet. Konklusjonen var at denne tilnærmingen fungerte meget godt, og at politilederen og hans mentor professor Bennington anbefaler den brukt også knyttet til denne type operative utfordringer.

Løsningen er ikke enten eller

Lederne som leder fra balkongen får strategisk oversikt. Det gir utsyn både over egen organisasjon og omgivelsene. Slike ledere delegerer mye ansvar. De gir medarbeidere og underordnede ledere stor grad av autonomi. De er opptatt av de lange linjer, eksterne forhold og fjerner seg kanskje noe fra medarbeidere og daglig drift. De er ikke tett på. De kan miste kontakten både med medarbeidere i frontlinjen og i mellomsjiktet. Deres beslutninger kan derfor preges av for lite kontakt med kompleksiteten og utfordringer medarbeiderne møter i den daglige oppgaveløsning.

Ledere som leder fra dansegulvet er tett på medarbeiderne og de operative arbeidsprosessene. Det er der det er action. Det tiltrekkes mange ledere av. Kanskje spesielt politiledere. Strategiske ledere som befinner seg her har god kjennskap til kjernevirksomheten, medarbeiderne, kunder og brukere. De kjenner godt oppgavene og tjenester medarbeiderne i frontlinjen skaper. Strategiske ledere som befinner seg her kan så og si ta pulsen på sine organisasjoner. Problemet er at de ikke gir mellomledere og medarbeidere nok rom og autonomi. De delegerer for lite. De blir for tett på og mister oversikten som er nødvendig for strategiske ledere. De blir micromanagere og klarer ikke å ivareta det strategiske perspektivet. Det siste bør politimestre og driftsenhetsledere unngå.

Innsikten knyttet til de to perspektivene kan være et bidrag til refleksjon og utvikling av politilederes lederskap. De bør praktisere både ledelse fra dansegulvet og fra balkongen. De bør også vurdere nøye hva slags problemer de til enhver tid står overfor. De må både vurdere dem grundig, se under overflaten, og forsøke å se det store bildet, for på den måten å identifisere om problemet er et teknisk og relativt godt kjent problem eller om det er et mer nytt og komplekst, adaptivt, problem. En slik vurdering kan gi tilgang til mer robuste løsninger.

På denne måten ivaretas og benyttes både et strategisk og et taktisk perspektiv, og slik har lederen både nærhet til organisasjon, medarbeidere og oppgaveløsning samtidig som kravene til oversikt, utsyn og framsyn ivaretas. Dessuten blir problemet mer grundig analysert. Perspektivene og analysen er bidrag til effektivt lederskap. Jeg anbefaler politiledere som enkeltpersoner og i ledergrupper å lede både fra balkongen og dansegulvet samtidig som de gjør en grundig vurdering av hva slags problem de til enhver tid står overfor.