Er ledere født sånn eller blitt sånn?

Spørsmålet diskuteres uansett samfunnssektor, og det har opptatt meg i mange år.

Forskerne Jackson og Parry (2011) reiser det samme spørsmålet og går gjennom noe av forskningen som har behandlet denne problemstillingen. De viser til den anerkjente forskeren Bruce Avolio (2005) som gjennom en longitudinell studie (over tid) av eneggede tvillinger i Sverige fant at i gjennomsnitt kunne «født-sånn-perspektivet» forklare omtrent 30 prosent av lederskapseffektivitet, mens altså «blitt-sånn-perspektivet» forklarte 70 prosent.

Personlighet og evne til tilpassing avgjørende

Det vil si at erfaring, læring og utvikling har mest å si for utvikling av effektivt lederskap. Avolio konkluderer med at lederskap og visdom er både medfødt og lært. Han sier videre at lederskap og klokskap er fenomener som er utviklet og lært selv om begge har et visst utgangspunkt i genetiske egenskaper og forutsetninger som kognitive egenskaper, energinivå i hver enkelt, og hvordan andre mennesker oppfatter oss, altså om andre mennesker synes vi framstår som ledere, og slik at de ønsker å følge oss.

Kouzes & Posner (2016) deler Avolios syn. De er meget tydelige på at ledelse er ulike praksiser, oppgaver og gjøremål som krever forskjellige ferdigheter, og at disse kan læres og utvikles gjennom å praktisere lederskap, gjennom erfaring og trening. Yukl (2013) viser til en rekke av forskere og påpeker at et sentralt vilkår for suksessrikt lederskap er evnen til å lære, til å endre seg, utvikle seg og tilpasse seg nye utfordringer. Han konkluderer med at evnen til å være nysgjerrig, søke læring, eksperimenterer, innovere og søke feedback både har sin rot i trekk hos personer i lederposisjoner, men også i ferdigheter som er utviklet over tid, moa en kombinasjon av født sånn og blitt sånn.

Tidlig krøkes

Manfred Kets de Vries (2004) argumenterer for at erfaringer vi mennesker får de første fem leveår, spiller en avgjørende rolle for om vi utvikler et ønske om å lede, og hvilken måte vi senere foretrekker å lede på. Amit et al. (2009) gjorde en studie av ledere og «ikke-ledere». De fant at ledere hadde mer erfaring med lederskap i sin ungdom enn «ikke-ledere.» Disse erfaringene, hevder de, har betydning for personers selvoppfatning og bidrar til å utvikle selvtillit samt at slik ledererfaring bidrar til å akkumulere psykologisk og atferdsmessig kompetanse knyttet til lederskap. Det betyr at tidlig erfaring former oss også i forhold til ledelse.

Grint (2010) diskuterer også denne problemstillingen. Han har utviklet en typologi for lederutvikling der han skiller mellom fire typer av ledere.

Disse er:

• spartan – regulator

• carlyans – den fødte leder

• calchassians – det kollektive fellesskap

• athenians – den kultiverte amatør (min oversettelse).

Grit skiller mellom individuelt og kollektivt lederskap og utvikler sitt innsiktsfulle resonnement ved hjelp av denne typologien. Det interessante i denne sammenheng er at han bruker to personer og fotografier av disse som viktig element i sin diskusjon. Begge bildene er av barn. Begge er skolebilder. Det ene tatt i Østerrike, det andre i Georgia. Det ene bildet viser Adolf Hitler, det andre Josef Stalin sammen med klassekamerater.

Begge står midt i bakerste rekke. Men ansiktsuttrykk og kroppsholdning er forskjellig. Historiske fakta og beretninger om deres to liv er interessante illustrasjoner i Grints diskusjon.

Stalin var den som organiserte fotograferingen og oppstillingen. Han tok dessuten avgift av sine klassekamerater for å betale fotografen. Han puttet en del av denne i egen lomme. Han framsto som den fødte leder.

Hitler derimot, hadde ingen slik rolle da hans skolefoto ble tatt. Han var visstnok en grå og nærmest usynlig skoleelev, en person uten planer eller utsikter.

Han deltok i første verdenskrig. Det finnes en omtale av ham fra hans tid som soldat og korporal. Den viser at han ikke var noen imponerende figur. Selv om han var en god soldat, hadde han ingen kvaliteter som leder, ble det skrevet. Men i løpet av noen få år utviklet han seg og ble en av de mest innflytelsesrike ledere i det tjuende århundre – dog med negativt fortegn.

Både Hitler og Stalin ble, som historien viser, svært markante, innflytelsesrike og ikke minst effektive ledere. Men ingen av dem kan karakteriseres som gode ledere. De var to av verdens verste diktatorer.

«Sterk og klar»

Grints har tre poenger i sin konklusjon. Den første er at mennesker kan være født som ordinære mennesker, men at de gjennom erfaringer kan bli forandret til ekstraordinære mennesker og ledere. Han trekker altså inn kontekst og erfaring (læring) som avgjørende for utviklingen til ekstraordinære og sterke ledere.

Han mener videre at ledelse er en relasjonell aktivitet. Ledelse skapes av medarbeidere og ledere sammen. Videre mener han at ledere dermed lærer mye ledelse av sine ansatte. Og endelig at læring av ledelse ikke er en individuell kognitiv prosess, men en kollektiv og kulturell prosess. Det siste poenget som han avslutter med er at en sterk overbevisning, tro på en sak eller skjebne, kombinert med vilje til å ta risiko kan føre mennesker og ledere svært langt.

Fra tiden som uniformert politimann kan jeg huske at vi ofte diskuterte både lederskap som funksjon, som praksis og ressurs i politiet. Vi diskuterte også hyppig våre ledere som personer med ulike egenskaper, personligheter, ulike lederstiler, hvordan de utførte lederrollen og hva de oppnådde som ledere. Og ikke minst opptok det oss hvordan det var å være underordnet de ulike politilederne.

For oss var det viktig at ledere hadde hatt «skoa på», det vil si at de hadde utdanning og erfaring som polititjenestemenn samt at de var godt «jordet i praksis», at de hadde inngående kjennskap til politiarbeid slik at vi kunne få råd og veiledning, samt at de forsto de utfordringer vi daglig møtte i gata som patruljerende politifolk eller som etterforskere. I dette lå både at de hadde faglige kvaliteter og erfaringer, at de hadde forståelse for vår hverdag som medarbeidere, og at de var skikkelige mennesker. At de var til å stole på, at de hadde gode verdier og sto for noe, og at de backet oss opp når det var behov for det, samt at de var menneskelige og forståelsesfulle.

Hva som var effektiv politiledelse gitt ulike situasjoner, oppgaver og utfordringer var vi ikke så klare på, tror jeg, heller ikke om det var ulike krav til ledere på forskjellig nivå, men det lå trolig under som en ikke uttalt forutsetning for diskusjonen. «Sterk og klar» var imidlertid en betegnelse vi brukte på ledere som var tydelige på mål, prioriteringer, i beslutninger og i sin kommunikasjon.

Vi verdsatte ledere som var beslutningssterke og sto på beslutningene som var fattet. Vi likte også ledere som hadde fleksibilitet til å endre på beslutninger og prioriteringer når omstendighetene tilsa det. Likeledes sto ledere som evnet å lytte til innspill fra oss i medarbeidergruppen høyt.

Politiledere fikk tillit fra sine medarbeidere ved at de var faglig dyktige, at de hadde erfaring og gjerne bred erfaring fra ulike sider av politiarbeid, at de var systematiske og ryddige, at de hadde klare verdier og at de var tydelige på politiets samfunnsoppdrag og rolle i lokalsamfunnet. Vi verdsatte også ledere som var nytenkende og som så politiarbeidet i en vid samfunnsmessig sammenheng. Hadde de roller i lokale lag og organisasjoner eller i lokalpolitikk, oppfattet vi det som en ekstraressurs hos disse lederne.

Så, var de født sånn?

Var god eller effektiv politiledelse kun basert på rent talent eller var det lært? Var slik atferd basert på egenskaper, altså at de lederne vi hadde som vi oppfattet som dyktige eller gode hadde noe i seg fra fødselen av som kom til uttrykk gjennom god eller effektiv lederatferd? Eller var det slik at den plattformen av kunnskaper og ferdigheter i stor grad var lært og utviklet gjennom erfaring?

Kanskje var det en kombinasjon? Det var ulike syn på dette slik jeg husker det, og standpunktene var sterke. De som mente ledere var født sånn, hadde nærmest et darwinistisk syn på utvelgelse av politiledere til tross for at ledere i politiet stort sett ble rekruttert via ansiennitetsprinsippet.

De som mente ledelse var noe man kunne lære hadde mer tro på en annen form for rekruttering av ledere. De argumenterte for at ledelse kunne læres gjennom erfaring, praksis og utdanning.

Som lederutdanner ved Politihøgskolen og ved andre høyskoler i en årrekke og som yrkesutøver i politiet siden 1983, har jeg møtt og sett mennesker som åpenbart har hatt noe i seg som gjør at de framstår som både gode, effektive og fornuftige ledere. Jeg har også møtt flere som ikke har evnet å framstå like tydelig og sikkert, og som ikke har fylt sin lederrolle på en så god måte. Jeg har også erfart ledere som har fungert meget godt i én lederrolle, men som ikke har evnet å lære og utvikle seg, og som derfor ikke har fungert så godt i andre lederposisjoner.

Alle kan lære

Min oppfatning og overbevisning er at alle kan lære, utvikle seg og bli bedre og mer effektive, at mennesker kan lære å utøve lederskap. Jeg innser selvfølgelig at noen har medfødte egenskaper som gjør at de lettere tar lederroller og skaffer seg ledererfaring. Jeg har tro på en kombinasjon av medfødte egenskaper, erfaring, praktisk trening i ulike lederroller og utdanning.

Dessuten mener jeg at ledere må utvikle og praktisere refleksjon om sitt lederskap. På den måten utvikles også lederskapet. Ledere må kontinuerlig reflektere over det de står overfor av utfordringer og de løsninger de velger. Gode og bevisste lederskapshandlinger, kort sagt godt lederskap, må tilpasses den kontekst den skal virke i enten det er næringsliv, frivillige organisasjoner, helsevesen, skole eller politi.

Mitt svar på spørsmålet om ledere er født sånn eller blitt sånn, er «blitt sånn», altså at lederskap er ferdigheter som i stor grad kan læres. Ledere har blitt sånn. Men jeg tror også at noen har et sett av egenskaper som gjør det enklere for dem å finne seg til rette i lederroller og utøve lederskap.

Jeg deler også i stor grad Keith Grints syn om at lederskap er en kollektiv prosess. Det er et samspill mellom medarbeidere og ledere med formål å løse oppgaver og nå resultater. Klokt og effektivt lederskap krever kunnskaper, ferdigheter, praksis, erfaring og refleksjon. Dessuten mener jeg at ledere må tilpasse sin lederatferd til den konteksten de virker i.

Og at denne debatten om «født sånn eller blitt sånn» fortsetter.

Rune Glomseth er førsteamanuensis i organisasjon og ledelse ved Politihøgskolen.