Vi trenger mer relevant ledelsesforskning

SYNSPUNKT: Etter at BI-professor Bård Kuvaas lenge har jaget oss med transformasjonsledelse som svaret på det meste, er løsningen nå tydeligvis endret til tillitsbasert ledelse. Dette defineres som å stole på medarbeidernes kompetanse, altså oppgaverelaterte kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger, og motivasjon, altså ønsket om og viljen til å gjøre en god jobb. Dette er godt tenkt. Å vise sine medarbeidere tillit er imidlertid et solid fundament i det norske ledelsesidealet, og det har det vært i mange tiår.

I vårt arbeidsliv er det nemlig tradisjon for at lederne har både mot og vilje til å vise ansatte tillit, noe som har gitt rom for nytenkning, utprøving og innovasjon. Det klinger i faglige klokker helt tilbake fra X’en - og Y’en til Mc Gregor, Thorsruds psykologiske jobbkrav og Hersey & Blanchards «Situasjonsbestemt ledelse». De senere årene har det heller ikke manglet på bidrag for å definere en hensiktsmessig balanse mellom oppgaver og relasjon, eller med andre ord: Forholdet mellom styring og støtte i utøvelsen av ledelse.

Hva skal vi styre etter?

I februar lanserte ledelsesforskerne Kuvaas, Olesen og Kleivane en idé om å skrote «New Public Management» (NPM) og gjennomføre en tillitsreform i offentlig sektor, inspirert av et sveip på den svenske regjeringens hjemmesider.

I farten glemte Kuvaas og de andre å angi hva skrotingen av NPM skulle omfatte. Var det innenfor den offentlige forvaltningen, eller gjaldt det også den offentlige tjenesteproduksjonen? Mente de for eksempel å skru klokken tilbake fra dagens Post i butikk til de tidligere postkontorene med smale åpningstider? Eller er det Televerket de savner?

Det gjør diskusjonene om organiseringen av forvaltning og velferd relativt krevende når de som forsker på hva som motiverer medarbeidere, fremmer forslag til reformer uten å kjenne verken den aktuelle konteksten, hva som forutsettes av virksomhetsstyring eller hva denne krever av både styring og ledelsesstøtte.

Hvis det var den offentlige forvaltningen Kuvaas og co tenkte på, er virksomheten her som kjent basert på noen grunnleggende krav og forutsetninger som skiller seg fra annen type virksomhet: Lovene skal selvsagt følges, man skal ha brukerfokus og sikre likeverd, forutsigbarhet, kvalitet, effektivitet og faglig uavhengighet. Tjenesten skal være politisk nøytral og politisk styrbar. Disse forutsetningene gir nødvendigvis noen begrensninger i graden av frihet og selvstendighet for både ledere og medarbeidere. For eksempel kan ikke lederne gi de ansatte en tillit som går utover disse kravene.

Målstyring eller regelstyring?

Da målstyringen ble innført som prinsipp i forvaltningen på 1990–tallet, var den rettet inn mot å unngå de uheldige sidene ved regelstyring, der man fastsetter en regel/prosedyre og behandler saker i henhold til denne. Kritikerne av regelstyring mente at man ble for opptatt av prosedyren og at reglene ble fulgt blindt, fremfor å se konsekvensene. Regelstyringen gjorde det også vanskelig for offentlige virksomheter å ivareta helhetsperspektivet for å sikre resultatoppnåelse og effektiv ressursutnyttelse.

Fokuset i målstyringen skal i utgangspunktet være på konstruktive prosesser knyttet til resultatoppnåelse, læring, utvikling og forbedring på et begrenset antall målområder. Men når målstyringen utvikles med vekt på detaljerte styringsindikatorer, aktivitetsmål definert utenfor virksomheten og fastsatte krav til virkemidler, blir det krevende.

Da bærer målstyringen brått preg av regelstyringens logikk, der detaljstyring og kontroll/avvik er sentrale faktorer. Dermed blir også ledernes mulighet til å gi ansatte stort individuelt handlingsrom også begrenset. Dette forsterkes ytterligere ved at arbeidsformene til tilsyn- og kontrollorganene har forankring og tradisjon i en slik «avvik fra regel»-logikk. Denne regelbaserte og detaljorienterte avviksmetodikken, som utgjør en stadig større del av kontroll- og tilsynsorganenes aktivitet, passer ofte dårlig med forutsetningene for helhetlig drift og arbeidsprosesser i virksomhetene.

De praktikerne som har deltatt i vinterens målstyring/ledelsesdebatt, har berettet at målstyring fungerer bra når handlingsrommet er til stede. Mål og leveransekrav blir nådd, og man klarer samtidig å sikre medarbeiderne mye autonomi, læring og motivasjon.

Godt utviklingsredskap i Hovedavtalen

På Fafo-konferansen nylig, ble det fra Fafos egne forskere slått fast at tillitsnivået i norsk arbeidsliv holder seg på et stabilt høyt nivå. I arbeidet med den danske tillitsreformen, var et sentralt poeng å forene tillit og styring gjennom tillitsbasert samarbeid med fokus på virksomhetens kjerneoppgaver. Her i Norge trenger vi etter min mening ikke å jage etter verken nye reformer eller forskningsmerkelapper. Vi kan heller i enda større grad ta i bruk den viktigste tillitsreformen i norsk arbeidsliv og ryggraden i den norske modellen, nemlig Hovedavtalen.

Hovedavtalen ble skapt gjennom tillit i 1935, etter et meget konfliktfylt ti-år i norsk arbeidsliv. I hovedavtalen mellom Spekter og hovedorganisasjonene på arbeidstakersiden, heter det i dag blant annet at: Gjennom medinnflytelse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetningene for virksomhetens fortsatte utvikling og for trygge og gode arbeidsforhold, bærekraftig utvikling av virksomheten, et godt fungerende arbeidsmiljø og resultatoppnåelse til beste for så vel virksomhet som ansatte.

Gjennom Hovedavtalen har vi i Norge kanskje et av verdens beste verktøy for å utvikle arbeidslivet i samarbeid mellom ledere og tillitsvalgte. Vi står unektelig overfor store endringer i nær fremtid, blant annet skjer digitaliseringen raskt og omfattende. Det krever at vi finner nye løsninger knyttet til blant annet kompetanse og oppgavedeling. Hovedavtalen er redskapet for at ledere i tett dialog med tillitsvalgte, finner endringsmuligheter som kan gi videre utvikling, produktivitetsvekst og bedre måter å løse oppgavene på.

Spørsmålet fremover er ikke ja eller nei til målstyring. For hva er alternativet til målstyringen, med tanke på de kravene offentlig forvaltning er underlagt? Å vende tilbake til regler, prosedyrer og aktivitetsstyring er i hvert fall ikke hensiktsmessig. Vi bør heller diskutere hvordan vi i målstyringen kan få til et balansert samspill mellom styring og ledelse, og da med god forankring i den norske modellens tillitsbaserte samarbeidsformer.

Behov for mer kunnskap

Jeg har tidligere etterlyst mer tverrfaglig forskning på ledelsesfeltet, uten å få så mye forskerrespons på det. Jeg tror vi kan få spennende resultater dersom de som driver med forskning på strategi, offentlig styring og økonomi- og virksomhetsstyring, sammen med ledelsesforskerne snekrer et solid tverrfaglig forskningsprosjekt for styring og ledelse innenfor offentlig virksomhet. Her bør balansen mellom styringskrav og ledelsesstøtte med forankring i Hovedavtalens spilleregler for tillitsbasert samarbeid være sentralt. Det er nemlig det som er den relevante kjernen i ledelseshverdagen i offentlige virksomheter.