Skyld har ingen plass i endringsprosessar

Jan Otto Hovda er dagleg leiar for coaching- og kompetansesenteret Ålreit Institutt.

SYNSPUNKT: Coaching har ei grunnleggande forståing av haldning, eigarskap og ansvar eigna til å gi ny kvalitet, på alle nivå.

Ny kvalitet kan vere auka grad av tilstandsstyring, medvit om kva som utløyser mønster og reaksjonar og evne til å bryte med slike mønster, kontrollere reaksjonar eller gje slepp. I mange tilfelle vil det vere betra status i form av sjølvbilete, grensesetjing, betre kommunikasjon verbalt og non-verbalt.

For enkelte vil det vere eit spørsmål om å finne ny meining, kome i kontakt med sine verdiar, ta opp att den raude tråden i livet.

I alle fall vil det vere snakk om auka medviten kompetanse og større reservoar av tilgjengelege ressursar, personlege eller i team/organisasjon.

Menneske kjem styrkte ut av prosessar, går inn i full jobb etter å ha vore ute lenge, får ny giv, ny glød, ny tru på eigen verdi. Team opplever samhald, kommuniserer betre og fordeler oppgåvene meir tenleg.

Ut frå eiga erfaring har eg altså belegg for at coaching verkar. Eg kan vere trygg på at verktøy og teknikkar er effektive og effektfulle.

OBS! Denne konklusjonen er erfaringsbasert, dvs. avgrensa gyldig. Mange kan falle utanfor denne erfaringa, i verste fall ha opplevd det motsette.

Med jamne mellomrom oppstår det motvind gjennom vitneutsegner frå menneske som har opplevd det motsette, rapportar som får relativt stor merksemd. Det kan vere frå folk som har deltatt på meiningslause kurs i NAV-regi, personar som har hamna i depresjon eller psykose etter å ha tatt timar hjå coach, eller ME-pasientar som har opplevd det motsette av å bli frisk av alvorleg sjukdom.

Felles er ofte opplevinga av manglande audmjukskap hos coach, terapeut eller kurshaldar.

Hvis noe ikke virker – prøv noe annet

Dei opplever ein prosess som ikkje verkar, OG AT DEI FÅR TILVIST SKYLD FOR AT DET ER SLIK.

Dette er til skade for coaching som profesjon.

Viktigare er det at det er til skade for dei som har investert pengar, tillit og håp i ein prosess som ikkje fører fram. Resultatet er vonbrot, irritasjon og i verste fall ein forverra situasjon.

Eit slikt resultat er ikkje akseptabelt.

Det er tilbydar sitt ansvar å klargjere kva tenesten er, kva forventningar kunden kan ha, mm. Me kan kalle det å designe coachingrelasjonen.

Tre prinsipp:

Lovnadsprinsippet

Coachen kan aldri love eit visst resultat eller mål. Det finst ingen garanti for suksess.

Setningar som

• «Coaching virker»

• «NLP-teknikkene virker»

er meiningslause i seg sjølv. Dei må bindast inn i rammer for å få meining.

Ein skolert coach veit at det gjeld alle fenomen. Ingenting har meining i seg sjølv, meining oppstår i relasjon, i kontekst.

Av og til kan det verke som om coachar gløymer å bruke denne innsikta på eigne slagord.

Påstandar som «Du kan hvis du virkelig vil» legg press på mottakar.

I enkelte tilfelle kan det ha preg av overgrep: «Hvis du ikke klarte det, betyr det at du ikke ville det sterkt nok, at du ikke anstrengte deg nok», osb.

Då går prosessen motsett veg av intensjonen.

Ansvarsprinsippet

• Coaching er ein prosess som gjer kunden ansvarleg.

• Coachen er ikkje der for å ordne opp i kunden sine problem eller liv.

• Coachen har ikkje æra for det gode resultatet eller eigarskap til løysinga.

Coachen har ansvar for prosessen. Aktuell rettesnor for coach og kunde: «Hvis noe ikke virker – prøv noe annet». Det må etablerast ein tilbakemeldingskultur i coachingprosessen. Kunden må oppfordrast til å gi coachen tilbakemelding om det som skjer, seie frå når noko ikkje er meiningsfullt, når noko ikkje kjennest ok.

Samarbeid er avgjerande for ein god coachingprosess. Grunnlaget er arbeidsalliansen mellom coach og kunde, karakterisert ved ma. tillit, open kommunikasjon, augehøgd.

Kirkegaard definerte uttrykket «rapport» som «relasjonens kvalitet».

Motstand mot coach eller kursinstruktør er teikn på at relasjonen ikkje har ønska kvalitet.

Samstundes er det ei tilbakemelding om at noko ikkje verkar: Prøv noko anna.

Dersom ein kursinstruktør seier til ME-pasienten: Tren hardare, tren meir, kan det hende at instruktøren tilbyr meir av det som ikkje verkar. Då vil ME-pasienten kanskje få meir uønska resultat.

Det å designe coachingrelasjonen inneber også å definere klåre roller. Det er viktig for kunden i ein coachingprosess å kunne innrette seg på tilnærminga, kanskje som kontrast til andre prosessar: veiledning, consulting, terapeut-pasient, osb.

Like viktig er det at coachen gjennom prosessen er medviten si rolle.

Coachingrolla endrar karakter, avhengig av mål og tema.

Nyttig er ein modell frå transaksjonsanalysen. Den syner korleis ein dynamikk, eller eit spel, med motstand og konflikt oppstår i relasjonar generelt.

Modellen kan fungere som effektivt verktøy for coachar i prosess, og kan hindre ein negativ dynamikk i «vanskelege» prosessar.

Dramatrekanten opererer med 3 roller som er fallgruver i ein coachingprosess:

• Coachen som redningsmann: Eg forstår kva som er kundens problem og finn løysingar på dette. Fordi

• Kunden som offer: eg oppfattar og held fast kunden i offerrolla, som den som treng hjelp, som ikkje kan hjelpe seg sjølv.

• Kunden som angripar: Tilbodet grip ikkje, problemet vert ikkje løyst, situasjonen ikkje betre. Hos kunden oppstår motstand og irritasjon. Kunden går over til å kritisere/angripe coachen. Coachen hamnar i offerrolla, dynamikken er i gong.

I mange debattar og oppslag i norske media kan ein oppleve denne dynamikken med angrep og motangrep. For ei tid tilbake var søkelyset retta mot NAVs jobbklubb, aktuelt er det Lightning Process og ME som er i fokus.

Frå min ståstad er det her ikkje lojalt overfor bransjen å ta parti mot kunden.

Coach og instruktør har ansvaret for relasjonen og for å opprette rapport.

Skyld har ingen plass i endringsprosessar.