Sannhet med modifikasjoner fra BI

SYNSPUNKT Den gode nyheten ble formidlet i artikkelen Ansatte som får bestemme selv, presterer bedre på nettsiden forskning.no. Den har spredt seg raskt på Facebook, Twitter, i ledelsespublikasjonene Magma og Ledernytt og på en rekke nettsider om HR og ledelse de siste ukene.

Mange tusen mennesker er blitt innviet i sannheten om hva god ledelse er, nemlig myndiggjørende ledelse.

Det høres unektelig forlokkende ut. Tenk på all den tid ledere kan spare ved å innta en ren koordineringsfunksjon, istedenfor tettere oppfølging. Og hvem vil vel ikke ha ’medarbeidere som gir jernet på jobben og leverer fremragende resultater’ slik artikkelen lovet?  

Jeg skulle ønske at det var sant. At gjennom å gi medarbeidere ansvar og myndighet, så får ledere ansatte som presterer bedre.

Men tenk deg om et øyeblikk.

Dersom du var leder og hadde ansatte som presterte svært godt, ville du ikke – og med rette – latt dem få friere spillerom enn de som underpresterte?

Det ville i så fall bety at det er de ansattes prestasjoner som avgjør hvordan lederen oppfører seg.

Og at når de ansatte skal evaluere sin leder, vil de kunne tolke denne atferden som henholdsvis myndiggjøring og umyndiggjøring. Dermed er det de ansattes prestasjoner som er årsaken til lederstilen og ikke omvendt.

Årsak og virkning: Dette bringer oss over til det vi i forskningen omtaler som spørsmål om kausalitet, dvs. årsak og virkning, og hvilken vei påvirkningen går. Ifølge teorien om myndiggjørende ledelse går påvirkningen fra leder til medarbeider. Men hva om det i virkeligheten går motsatt vei? For å konkludere med at det er en kausal sammenheng, må årsaken X (ledelse) bli målt før virkningen Y (prestasjon).

Studiene som artikkelen bygget sine konklusjoner på var ikke gjennomført over tid der X var målt før Y. Forskerne hadde samlet inn data på ett tidspunkt. Derfor kunne de i realiteten ikke konkludere med annet enn at det var en sammenheng mellom ansattes egenevaluering av prestasjon og deres evaluering av sin leder som myndiggjørende. Hva som fører til hva, er mer usikkert.

Dessverre er det ganske vanlig med slike tverrsnittstudier i mye av ledelsesforskningen – der data samles inn på kun ett tidspunkt.

Som en konsekvens blir forskningsfunnene stillbilder tatt ut av sin sammenheng, mens ledelse i realiteten er en kompleks prosess som blir til i samspill mellom mennesker i forskjellige kontekster.

Men er det egentlig så farlig? tenker kanskje du. Mest sannsynlig er det en gjensidig påvirkningsprosess som går begge veier mellom leder og ansatt.

Og konklusjonen er nok ikke så farlig dersom ledere nøyer seg med å hente inspirasjon fra teorien om myndiggjørende ledelse, og tar sjansen på å stole litt mer på sine ansatte. Faren inntreffer først dersom vi tar slike forskningsnyheter som sannheten om ledelse bokstavelig.

«Jeg skulle ønske at det var sant. At gjennom å gi medarbeidere ansvar og myndighet, så får ledere ansatte som presterer bedre»

Ledere som forsøker å utøve myndiggjørende ledelse konsistent og ukritisk, vil fort kunne møte på utfordringer, slik bl.a. ledelsesforsker Mats Alvesson har avdekket i sine studier. Konsistent utøvelse av en myndiggjørende (eller en hvilken som helst annen) lederstil er verken mulig eller ønskelig i den virkelige verden.

Selv noe så godt som frihet og myndighet kan også få negative konsekvenser. For eksempel har en annen BI-professor, Sut-I Wong, funnet at selv om ledere mener at de utøver myndiggjørende ledelse, kan det oppleves av de ansatte som ’la-det-skure-ledelse’, dvs. fraskrivelse av ansvar, dersom medarbeiderne forventer en mer aktiv form for ledelse.

Tillit og frihet kan også misbrukes. For eksempel fant forsker Roland Paulsen ut at ansatte han studerte brukte i snitt to timer om dagen på ’tomt arbeid’, dvs. på å ikke jobbe, på jobben. Frihet kan også virke lammende og skremmende på oss, og noen ganger kan innskrenkning av frihet og pålagte rammer gjøre oss mer kreative og i stand til å prestere både bedre og mer.

Sannheten om ledelse er med andre ord mer nyansert enn vi kanskje skulle ønske. Utfordringen er at nyanser ikke selger like godt. Dermed er det en fare for at de forsvinner. For mediene trenger sexy overskrifter og entydige råd à la ’fire veier til gode prestasjoner’ for å skaffe oppmerksomhet og utløse klikking, deling og likes.

Og konsulenter og beslutningstagere som ønsker å selge inn en ny reform, slik som ’tillitsreformen’ som tar sikte på å kaste ut målesystemer og New Public Management i Helse-Norge, ønsker gjerne å slå i bordet med entydige forskningssannheter. Slik som at ansatte som får bestemme selv, presterer bedre.

Derfor er det ekstra viktig at ledere og andre beslutningstagere forholder seg til disse ’sannhetene’ med en sunn porsjon skepsis, undring og eksperimentering, for å se hva som fungerer når.

For dessverre er det få ting i livet som er like bra for alle, i enhver situasjon og over all tid.

«One size does NOT fit all». Ei heller tillit og myndiggjøring.

Og det er sannheten om ledelse.