Kan du skylde på de ansatte?

Vibeke Hammer Madsen er administrerende direktør i Hovedorganisasjonen Virke. Les flere av hennes synspunkt her.

SYNSPUNKT: Tenk deg dette. Et prosjekt er ferdigstilt, og resultatene er nedslående. Du som leder sitter med ansvaret. Hva er din første tanke? Var det timingen som var dårlig, eller budsjettet som igjen ble for trangt? Eller var det mangelfull kompetanse som hadde skylden?

Hvis du svarer kompetansemangel, er du ikke alene. I en undersøkelse blant norske ledere, utført for Virke i 2016, svarte 8 av 10 medlemsbedrifter at for å være konkurransedyktige i fremtiden trengte de ny kompetanse på blant annet teknologi.

Etter mange år som leder og styremedlem, har jeg sett det flere ganger: En virksomhet går dårlig, og lederne skylder på at man har feil folk ombord. Særlig i de seneste årenes omstillingsbølge i næringslivet og oppfordringer om å «henge med ellers er du kjørt», har mange norske virksomheter gjennomgått store nedskjæringer i håp om å få plass til ny, livreddende kompetanse. Vi hører at unge bytter jobb hyppigere enn noensinne, og at det er stor kamp om de beste tech- og digitalhodene. Store tungrodde bedrifter fornyer seg, og får en yngre look for å tiltrekke seg den nye generasjonen – og kvitte seg med dem som ikke henger med.

Men feil kompetanse er ikke alltid det samme som feil folk. Det er en leders selvbedrag: Når ting slår feil, leter vi etter forklaringer utenfor vår egen ledelse. På Virkes årskonferanse er tema nettopp bedrag – i en verden hvor vi neddynges av informasjon og nye trender, er det ikke lett å finne et godt beslutningsgrunnlag som leder. Inntrykket av at du må helrenovere staben med unge digitale hoder, er et slikt bedrag.

Det er klart det vil være behov for utskifting av folk, men se mulighetene i de du har. Kvitter du deg med erfarne folk når kompetansebehovet endrer seg, kvitter du deg med historikk og bransjekunnskap.

Jeg ser også gode eksempler på det motsatte. Nå møter jeg flere som er flinke til å bygge talenter, for eksempel Ikea. De har fjernet en rekke arbeidsoppgaver med sine selvbetjente kassaløsninger og netthandel. Men medarbeiderne kan selvsagt mer enn å betjene kassene, og nå gjør de en verdiskapende jobb ved å gi mer service og veiledning til stadig mer kravstore kunder. Et annet eksempel er Borregaard og deres suksess med å foredle egne arbeidskrefter før selskapet henter folk utenfra. Deres strategi var å satse på skreddersydde akademier og kurs for å heve kompetansen internt. Slik oppnådde de tidenes beste resultat.

Bård Kuvaas sier til Dagens Næringsliv at ny forskning viser at motivasjon kan kompensere for evner. Dette kan faktisk forklare 91 prosent av variasjonen i arbeidsprestasjoner. Dette betyr, ifølge BI-professoren, at man ikke trenger å være like opptatt av å identifisere de smarteste hodene, men heller tenke på at ansatte skal være motiverte for jobben. Dermed er ledelse som bidrar til mestring og fellesskapsfølelse viktigere enn tidligere antatt.

En bedrifts vei mot avgrunnen er som regel sammensatt av mange årsaker. Men veien til suksess har ofte det til felles at ledelsen lykkes i å motivere og utvikle ansatte. Når utviklingen i markedene går så fort som nå, blir kompetansebristen ekstra synlig. Men nettopp da er du som leder helt avhengig av å ha mennesker i organisasjonen som bidrar med nye ideer og gjennomføringskraft.

Ja, vi trenger ny kompetanse for å utvikle og omstille virksomheter. Men det er vi som er i arbeidslivet i dag som skal stå for omstillingen. Det holder ikke å mase om mer realfag i skolen og vente på kidsa som kan koding. Vi trenger ledere som ser talenter, potensialet i folk og motiverer ansatte til å ville være fleksible og bytte stillinger og oppgaver. Og ledere som utvikler seg selv. Jeg gjør mitt ytterste i mitt femtende år i et Virke som hele tiden endrer seg i takt med medlemmenes behov.