Går du på tomgang?

Nicholas Janni er en anerkjent coach for ledere og bedrifter over hele verden. Han har blant annet arbeidet for FedEx, Rolls Royce Intel og Microsoft. Michael Watkins er professor i ledelse og organisasjon ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits. 

SYNSPUNKT: Robert, administrerende direktør i et britisk selskap for transporttjenester, var fremgangsrik i henhold til enhver objektiv standard. Styret beskrev ham som fokusert og energisk. De ansatte så på ham som en karismatisk, strategisk og visjonær leder.

På bare tre år hadde han ledet firmaet fra å være en regional spiller til å bli en global aktør. Nylig var han hjernen og motoren bak et oppkjøp som nesten doblet størrelsen på bedriften.

Han var i begynnelsen av 50-årene og hadde svært god helse. Det var egentlig tiden for å feire alt han hadde lykkes med. I stedet opplevde han at det i økende grad var umulig å flykte fra følelser preget av tomhet, isolasjon og ensomhet. Han var klar over at dette ikke var nye følelser, og frem til nå hadde han taklet dem ved å søke mer stimulering og distraksjon. Så lenge han hadde holdt seg i bevegelse, hadde han klart å kontrollere disse følelsene.

Nå fungerte derimot ikke mestringsstrategiene lenger. Han fryktet at de vanlige verktøyene og stimulansene ikke lenger kunne hjelpe han med å unngå denne indre tomheten.  

Motor med feil drivstoff

Robert er langt ifra den eneste som erfarer slike følelser. Mange av direktørene vi arbeider med balanserer på kanten av tomhet, selv når de når nye høyder i karrieren. Det som delvis driver dem, selve «motoren», er faktisk et nådeløst fokus på handling og det å nå nye mål. Det er en kraftfull motor, men til syvende og sist er den selvbegrensende og langt ifra bærekraftig. Resultatet blir at de aldri når sitt høyeste potensial som leder, i tillegg til at det medfører reelle risikoer for personlig og organisatorisk avsporing.

Gjennom vårt arbeid med å veilede hundrevis av bedriftsledere de to siste ti-årene, har vi observert at en alarmerende høy prosentandel av dem drives av betydelige emosjonelle underskudd. De mangler en dypere tilknytning til både arbeidet og livet sitt, og prøver å fylle dette gapet via ytre bekreftelse. De oppnår store ting, men det er aldri nok. Det å nå nye mål oppleves som kortvarige perioder av tilfredshet, som raskt erstattes med følelsen av angst og frakobling. Selv om disse lederne kan virke inspirerende og karismatiske på avstand, og uten tvil er fremgangsrike, klarer de ikke å knytte seg til folk, inkludert egne team som jobber mer tett på dem – heller ikke sine nærmeste.

Disse topp­lederne er ikke dys­funksjonelle eller deprimerte. De har derimot lært seg å overleve ved å være hyper-­funksjonelle

Hvorfor er så mange toppledere drevet av slike emosjonelle underskudd? I arbeidet vårt med å veilede disse lederne har vi sett at det ofte er et resultat av tidlige familieerfaringer. Enten fordi de ikke følte seg «akseptert» med mindre de gjorde ting som ble ansett som verdifulle, og/eller fordi de ikke følte seg «trygge» med mindre de tok ansvar for seg selv. I mangel på følelsen aksept og/eller trygghet, lærte de at veien fremover ligger å gjøre og ikke i å være.

Uavhengig av om de innser det selv eller ikke, så er mange ledere drevet av en oppvekst fylt av mangler, og i noen tilfeller traumer. De er de «overlevende», fast bestemte på å «aldri gå tilbake». Dette er selve motoren som driver dem fremover.

Hyper-funksjonell

Disse topplederne er ikke dysfunksjonelle eller deprimerte. De har derimot lært seg å overleve ved å være hyper-funksjonelle. De er ute etter å bevise for andre (og egentlig dem selv) at de ikke bare er «midt på treet», men enestående. De fylles fra utsiden, men ikke fra innsiden.

Hvordan kan du vite om du drives av en hyper-funksjonell motor?

Reflekter over følgende spørsmål.

• Føler du deg nervøs når du er alene eller prøver å hvile?

• Hvem er du når du ikke er «lederen»?

• Hvor ofte føler du deg frakoblet fra deg selv og andre?

• Hvor ofte erfarer du ekte glede eller ærefrykt?

Ledere som Robert – med mot nok til å stille seg selv disse spørsmålene – kan lære seg å styres av en annen, mer holdbar motor. Potensialet for stor fremgang forblir; det blir faktisk mer bærekraftig. De lærer at frykten for at de vil svekkes hvis de kjenner på følelser, ikke stemmer.

Hvordan går du fra å være en leder drevet av emosjonelt underskudd, til en som lykkes i arbeidslivet med emosjonell helhet og tilknytning? Først må du erkjenne at det er på tide å gå dypere inn i deg selv.

Deretter må du:

• Innse at du ikke kan gå de neste skrittene alene, at profesjonell hjelp er nødvendig. Denne personen må ha kompetanse utover vanlig lederveiledning.

• Være villig til å hvile og reflektere, for eksempel gjennom å skrive dagbok, og holde ut selv om det er ubehagelig i begynnelsen.

• Erfare at det å åpne opp for å føle på smerten som skapte det emosjonelle underskuddet ikke vil ødelegge deg, men at det faktisk er den nødvendige veien å gå.

• Overvinne frykten for at du vil miste driven din hvis du tar tak i det emosjonelle underskuddet… det vil ikke skje. Det vil derimot gi deg påfyll av en helt ny type drivstoff.

Krever hardt arbeid

Tanken om at frykt hindrer oss er en helt vanlig oppfatning, men det stemmer ikke. Det eneste reelle hinderet for emosjonell tilknytning er faktisk at vi blokkerer frykten. Gjennom intensivt arbeid med en veileder, som ikke prøvde å «fikse» ham, klarte Robert gradvis å slappe av og føle på ulike nivåer av frykt og smerte. I etterkant oppdaget han, til sin store overraskelse, hvor inspirert han følte seg. Og ikke nok med det; det var en annen kvalitet over denne nye energien enn den vanlige adrenalinfølelsen; han følte at han var mer fortrolig med seg selv.

Det krevde nesten et år med hardt arbeid. Men Robert trådte frem som en annerledes leder, drevet av en annen motor. Og han fortsatte å vise fremgang og nå nye mål ved hjelp av en langt mer bærekraftig strategi.

Med hans egne ord: «Skritt for skritt, så har dette vært en reise som handler om tilknytning – først til meg selv og så med andre. Jeg trives med den jobben jeg gjør, og meningen jeg tillegger det, på en helt ny måte. Jeg lytter langt mer til andre enn tidligere, og kollegaene mine nevner ofte at de føler at jeg viser et mye større felles engasjement med dem».

Til syvende og sist er dette en restaureringsreise.

Konsekvensene av å fortsette på tomgang er ikke lovende. Vår erfaring er at det i beste fall fører til økt utilfredshet og i verste fall desperasjon. Men i begge tilfellene går det hardt utover resultatene i arbeidslivet.

Man kan bare gå på tomgang en viss tid.