Christian Berges styringsfilosofi

SYNSPUNKT I et konkurransesamfunn er jakten på suksess en viktig drivkraft. Det er noe bedrifter og mennesker trakter etter, ettersom det gir oss fordeler, både materielt og mentalt.

Det er ulike meninger om hva som ligger i ordet suksess, men det handler gjerne om å oppnå gode resultater ut fra fastsatte mål. Det er bra om vi greier dette på kort sikt, og enda bedre om gode prestasjoner faller inn i et langsiktig mønster. Sistnevnte skaper en oppfatning av at man har gjort noe riktig, tatt gode beslutninger. Denne orienteringen har også en negativ side. Høye resultatkrav svir hvis de ikke innfris. Det er baksiden av medaljen. Konkurransen gir og tar.

Per-Mathias Høgmo fikk aldri stå på pidestallen, ettersom de gode fotballresultatene uteble. Det utålmodige og misfornøyde hylekoret, jammer som bare tiltok i styrke ettersom resultatene ikke viste seg, veltet ham til slutt. Det hjalp ikke Høgmo at det er høyst usikkert om lederen er en viktig årsak til organisasjonsresultatet. Lederskifte er et enkelt, synlig og kraftfullt tiltak. Det viser at de ansvarlige tar tak i problemet.

Tanken på å lykkes sitter sterkt i mennesket. Eleven jakter på best mulig karakterer, bedriften på økonomisk profitt, og idrettsutøveren higer etter flest mulig gull. Gode prestasjoner er som en vitamininnsprøyting for dem som innkasserer bragden. Det styrker foretaket på alle mulige måter. Flinke folk vil arbeide i bedrifter som går bra. Investorer plasserer kapital der utsiktene til fortjeneste er gode. Kompetanse og kapital gir løft og fordeler for organisasjoner som vil hevde seg i konkurransen.   

Suksessoppskrifter

Suksessens positive sider bidrar til at aktørene, deltakerne i konkurransen, kontinuerlig jakter på virkemidler som skaper fremgang. Noen fristes også til å bevege seg over på feil side av streken. Korrupsjon, doping og ulovlige skattedisposisjoner er velkjente uærlige fremgangsmåter, som også kan ha en boomerangeffekt i seg, en risiko som kan ha en forebyggende effekt. Suksessbedrifter har bestandig interessert organisasjonsforskere. Noen har til og med høstet stor suksess med å skrive bøker om organisasjoner som gjør det spesielt godt. Innfallsvinkelen er gjerne å finne ut av hva som gjør bedriftene suksessfulle.

Håndballagets fire grunnverdier er vilje, lojalitet, nøyaktighet og sult

Et kjent eksempel er Peters og Watermans verk «In Search Of Excellence», som ble en bestselger. Det er skapt en forventning i arbeidslivet om at suksessoppskrifter kan kopieres og spres, slik at andre kan høste fordelene som er forbundet med suksessen. Det er ikke så enkelt, for det er stor forskjell på bedrifter. Privat sektor har andre betingelser enn offentlig sektor. Bransjeulikheter kan være betydelige. Små og store organisasjoner er som natt og dag. Forskjeller i nasjonale kulturer gjør det vanskelig å sammenligne bedrifter mellom land.

Et idrettslag er noe annet enn et næringslivsforetak. Til tross for ulikhetene, kan vi tale om visse fellestrekk, som gjør at nybrottsarbeid i en bedrift kan overføres til andre bedrifter. «Lean» og «Just in Time» er eksempler på arbeidsmetodikker man har nytt godt av på arbeidsplasser i mange land. Dette har skjedd i form av idéspredning, godt hjulpet av lokale tilpasninger.  

Mange veier til suksess

Mye tid og ressurser brukes på organisasjonsutvikling i arbeidslivet. Det er stort tema, men i hovedsak handler det om forbedringsarbeid av ulik art. Virksomheter justeres og endres bl.a. for å gjøre dem i bedre stand til å oppnå ønskede resultater. Vi utvikler organisasjoner for at de skal skape verdier. Det er flere måter å gå frem på i utviklingsarbeidet. Organisasjoner er et sammensatt byggverk. Gode resultater henger sammen med bredt sett av faktorer. Så det er mange veier til suksess. Eller det kan være flere grunner til at resultatene lar vente på seg.

Organisasjonsstrukturen kan være feil skrudd sammen. Det kan tenkes at strategiene er bygget på en dårlig idé og uriktig informasjonsgrunnlag. Virksomheten kan lide av motivasjons- og kommunikasjonsproblemer. Feil personer kan sitte i sentrale stillinger. Lederskapet kan mangle viktige egenskaper. Organisasjonen lærer ikke av sine feil. Det kan være treghet i beslutningsprosessene. Konflikt- og støynivået kan være for høyt, noe som kan forsure arbeidsmiljøet. Listen over problemer kan utvides. Poenget er at man må sette riktig diagnose før man igangsetter utviklingsarbeid som tærer på knappe ressurser. Feil diagnose leder utviklingsarbeidet i gal retning. Det kan gjøre vondt verre.       

Organisasjonskulturens betydning

Det er bred enighet om at organisasjonskultur kan påvirke organisasjonsresultatet. Dette er godt dokumentert i organisasjonsfaget. Det var på 1980-tallet man for alvor begynte å vurdere kultur som et sentralt anliggende for skapende aktivitet i organisasjoner. I Vesten undret man seg over at japanske bedrifter gikk seirende ut av konkurransen. Fordelene lå ikke i struktur, strategi eller teknologi. Det var den japanske bedriftskulturen som bidro til gode resultater. Dette satte fart i tenkningen om organisasjonskultur. Ny kunnskap om kulturens betydning for styring og utvikling kom til overflaten.

Kultur ble innarbeidet i måten man håndterte ledelse, arbeidsorganisering og organisasjonsendring på. Organisasjonskultur er imidlertid et tveegget sverd. Den både begrenser og fremmer styring. Sosiologen Sverre Lysgårds grundige analyse bedriftskultur på 1960-tallet, viste hvilken kollektiv kraft som kan ligge i et uformelt arbeidsfellesskap. Endringsforsøk kunne bli oppfattet som en trussel av arbeidskollektivet. Dette skapte en motstand sterk nok til å forhindre at ledelsens beslutninger ble satt ut i livet. Det hjalp ikke at tiltaket bygget på gode intensjoner.

Arbeidskulturer kan være tunge å vende, men det er ofte nødvendig for å komme i vei med endringsarbeidet. Cameron og Quinn, to anerkjente organisasjonsforskere, påpeker at sannsynligheten er stor for at utviklingsarbeid slår feil hvis man ikke lykkes med å endre organisasjonskulturen. Det betyr bl.a. at justeringer i struktur, prosedyrer og strategier blir virkningsløse, hvis kulturen står stille. I så fall kan man si at organisasjonskulturen er selve fundamentet for bedriftens utviklingsarbeid.

Håndballsuksess gjennom organisasjonskultur

I motsetning til Per-Mathias Høgmo har Christian Berge fått status som helt. Han anses som en idrettsleder som bærer på noe viktig og verdifullt, en suksessoppskrift som har gjort norsk herrehåndball synlig på kartet. Gode håndballresultater har skapt en solskinnshistorie som norske sportsjournalister nyter å skrive om.

Berge gis mye av æren for at norsk herrehåndball har havnet på et høyt nivå internasjonalt. Ekstra imponerende er det at fremgangen har kommet langt raskere enn ventet. Mange spør seg hvordan dette har gått til. Vi nekter å tro på at det er tilfeldighetenes spill som har reist norsk herrehåndball. Noen må ha gjort noe riktig. I norsk arbeidsliv hersker en sterk tro på at ledere kan gjøre forskjell i organisasjoner, en oppfatning som ikke er særlig godt dokumentert i organisasjonsfaget. Berge anses som en viktig bidragsyter til håndballsuksessen.

Det virker som om at Berge selv forstår godt at lagets kapasitet bunner i en felles kraftanstrengelse. Som lagets trener mener han at det er organisasjonskultur snarere enn lederegenskaper som har frembrakt suksessen. I beste sendetid på TV utdypes dette. Hos Lindmo på NRK gir landslagstreneren uttrykk for sine erfaringer. Det koker ned til at verdi- og normgrunnlaget har mye å si for lagets prestasjoner. Berge har vært med på å utvikle en kollektiv kraft i teamet, en felles verdiorientering, som er viktige grunnelementer i organisasjonskulturen.

Vi taler om omforente verdier som alle har utviklet en sterk tro på. Disse verdiene preger håndballspillernes tanker, holdninger og handlinger. Det er en viss fare for at kulturbygging kan bli en døgnflue. Mange virksomheter sliter med det, men dette unngår håndballgutta ved at verdiene blir skrevet ned og kommunisert med jevne mellomrom. Slik blir de opprettholdt.

Håndballagets fire grunnverdier er vilje, lojalitet, nøyaktighet og sult. Disse fire ordene gir premisser for hvordan laget opptrer som en helhetlig gruppe. Verdiene oppleves som sanne ved at man har høstet gode erfaringer med dem. De blir derfor vedlikeholdt og lært bort til nye spillere som den riktige måten å tenke på.