Beslutningsvegring – vår nye folkesykdom?

Mange ledere søker råd og veiledning, de nedsetter komiteer og arrangerer seminarer, de gjennomfører utredninger og høringer. Likevel skjer det ingenting. Engasjementet hos medarbeiderne avtar samtidig som frustrasjonen tiltar.

Når beslutninger endelig tvinger seg frem, er de mer som hastige mottrekk for å redde situasjonen, enn en veloverveid og velbegrunnet beslutning. Verdien av den lange behandlingstiden nulles ut til fordel for tiltak som både er dårlig fundert og mangler langsiktige perspektiver.

Negative ringvirkninger

Beslutningsvegring rammer ikke bare lederens evne til å lede, men også medarbeidernes tillit og arbeidsglede. Det er derfor en type vegring som skaper negative ringvirkninger for flere enn beslutningstakeren selv. Mange av de konfliktene som vi i dag er vitne til på ulike arbeidsplasser, synes å ha sammenheng med unnvikende og passivt lederskap. Noen stiller seg derfor spørsmålet om vi her står overfor en ny type folkesykdom?

Passivt og ­unnvikende lederskap er som å seile i medvind uten å kjenne vindens kraft

Det er disse negative ringvirkningene av at ledere av ulike grunner ikke klarer å ta avgjørende beslutninger, som har vært noe av motivasjonen for å skrive bok om tematikken. Problemet er nemlig at selv om lederen velger å sitte stille og taus i båten, ligger båten likevel aldri stille. Understrømmer av uformell makt og særinteresser fører båten i retninger som svekker lederens styringsevne i den videre prosessen. Fart og retning bestemmes av krefter som verken lett lar seg temme eller frivillig gir seg til kjenne.

Passivt og unnvikende lederskap er som å seile i medvind uten å kjenne vindens kraft. Først når lederen selv vil ta styringen og gripe roret for en nødvendig kursendring, merkes kreftene som faktisk driver prosessen fremover. Det er ofte i slike øyeblikk, idet man etterskuddsvis forsøker å ta ledelsen, at mange ledere kullseiler.

Det finnes ikke strøm- eller vindfrie områder der stillesittende og passive ledere innrømmes midlertidig arbeidsro. En leder som vegrer seg for å ta styringen i pågående prosesser, blir selv styrt av andre. Problemet forsterkes ytterligere ved at særinteresser, som i ly av et passivt lederskap har overtatt ledelsen, vanskelig lar seg møte i direkte forhandlinger.

De sentrale spørsmålene boken forsøker å gi svar på er derfor følgende: Hva er beslutningsvegring, hva kan årsakene være, og hvilke konsekvenser får det for ledere selv, men ikke minst også for kollegaer og medarbeidere? Et sentralt spørsmål i forlengelsen av disse perspektivene er om det finnes veier ut av dette uføret; er det mulig å øve seg i eller lære seg å bli mer beslutningsdyktig?

Slike komplekse spørsmål innbyr ikke til enkle og avklarte svar. Likevel, at problemet reises på en mer omfattende måte, kan anspore til økt bevissthet og videre debatt. Dette kan på sikt gi større frimodighet og ansvarsglede til nåværende og kommende ledere.

Beslutningsvegring i utredningenes tidsalder

Trine Eilertsen, nåværende politisk redaktør i Aftenposten, har på en treffende måte satt fingeren på problemet. Hun fremhever spriket mellom tidens utallige utredninger og mangel på faktiske beslutninger. «Slik preges en organisasjon og et miljø av mangelen på beslutninger, en mangel som etter hvert fremtrer som en beslutning i sin effekt», skriver Eilertsen.

Hun fortsetter: «Vi kjenner det fra organisasjoner av ulik form, og vi kjenner det fra politikken. Der kan frykten for upopularitet og såkalt dårlig forankring gjøre at beslutningene forsvinner i årevis med utvalgsarbeid og utredninger. I påvente av dem tas det noen mindre, symbolske beslutninger underveis, for å gi et skinn av at noe skjer.»

Eilertsens poeng er at ingen beslutning likevel er en beslutning. Det å ikke gjøre noe kan få like store negative konsekvenser som aktivt å gjøre noe galt. Dette er aspekter som synes å være særlig relevante i forbindelse med årets stortingsvalg.

Det å ikke gjøre noe kan få like store negative konsekvenser som aktivt å gjøre noe galt

Til politikeres og byråkratiets forsvar må det likevel fremheves at langsomme prosesser ikke alltid er et entydig onde. At ting tar tid, gir også tid. Det betyr en tid til nødvendige dialoger mellom parter av ulik oppfatning. Der den langsomme tiden brukes til å lytte, kan bedre alternativer komme på bordet, før beslutninger endelig blir tatt. Slik kan en omstendelig prosess likevelføre til gode resultater til sist. Det forutsetter likevel en grunnleggende tillit mellom «folket» og de som arbeider innenfor det politiske og byråkratiske systemet.

Beslutningsvegring gir destruktivt lederskap

Forskere ved Psykologisk institutt ved Universitet i Bergen har i lengre tid rettet søkelyset mot unnvikende eller initiativløst lederskap. Manglende initiativ fra lederens side tærer i lengden på tillit og motivasjon hos lojale og kompetente medarbeidere. Det å være fraværende som leder i krevende situasjoner, det å ikke handle når medarbeidere venter på en med et tydelig engasjement, undergraver arbeidsmiljøet og organisasjonens indre liv. Samtidig svekkes evnen til å handle adekvat og med samlet styrke i utfordrende tider.

Passivitet påvirker på en aktiv måte, ikke bare medarbeiderne, men virksomheten som helhet. Skuffelser og mangel på innfridde forventinger skaper dårlige samarbeidsforhold, noe som igjen fører til økt mistrivsel, intern usikkerhet, lavere jobbmotivasjon, sykmeldinger og til slutt jobbskifte. De første som da velger å forlate organisasjonen, er ofte de mest kompetente medarbeiderne. De orker ikke sendrektighet og mangel på forutsigbarhet. Ubesluttsomt lederskap undergraver ikke bare organisasjonens evne til å løse utfordringer, men også den respekten medarbeidere har krav på.

En brautende leder kan i all sin selvsentrerte fremtoning likevel være forutsigbar

Forskerne beskriver betegnende nok passivt, initiativløst eller unnvikende lederskap som en form for destruktivt lederskap. Det tankevekkende er at et passivt lederskap kan være vel så skadelig som en mer brautende og tyrannisk lederstil. En brautende leder kan i all sin selvsentrerte fremtoning likevel være forutsigbar og dermed lettere å nøytralisere. Passivt lederskap kan være vanskeligere å oppdage og samtidig vanskeligere å gjøre noe med. I tillegg virker det også som om ledere høyere i systemet er mer overbærende med denne typen lederskap.

Igjen minnes vi om at passivitet på ingen måte er virkningsløs. Opplevelsen av manglende støtte i krevende situasjoner vil ha langsiktige negative virkninger, ikke bare for den enkelte medarbeideren, men også for hele det kollegiale fellesskapet, og dermed også for organisasjonens evne til å løse interne og eksterne utfordringer.

Det er altså disse negative og ødeleggende ringvirkningene i et hvert lederskap, som er temaet for min siste bok, «Beslutningsvegring – et ledelsesproblem». Håpet er at leseren kan få hjelp til et dristigere og mer avklart lederskap, ikke minst i tider der fristelsen til å skyve beslutningene foran seg, oppleves mest påtrengende.

Paul Otto Brunstad er professor ved NLA Høgskolen i Bergen.