Vær smart når du skal påvirke andre
Vi påvirker mennesker rundt oss, og vi blir påvirket av andre. Olav Johansen, høyskolelektor ved Høyskolen Kristiania og konsulent hos Senter for erfaringsbasert ledelse, tror at både ledere og andre ofte undervurderer både hvor mye vi påvirker hverandre og med hvor stor kraft det skjer.
– Det er også slik at det er en god del irrasjonalitet ute og går i beslutningsprosesser, sier Johansen, som i disse dager er ute med boken «Om å påvirke».
– Vi ser eksempelvis etter bekreftelser og sosiale bevis når vi skal ta beslutninger. Hvis referansene er gode og ledergruppen vet at mange andre i bransjen har tatt samme type beslutning, er det mye lettere å ta en beslutning. Vi lar oss påvirke av andre, og det skjer sannsynligvis i større utstrekning enn det vi tror.
Selv om vi kanskje foretrekker å tenke at vi tar beslutningene på selvstendig grunnlag, uten å se til andre, så er ikke dét nødvendigvis en dårlig fremgangsmåte, poengterer Johansen. Han mener det ofte er en ganske god måte å ta en rask beslutning på.
Det er som når ansatte fra restauranten sitter i uteserveringen før åpning, for å lure folk til å tro at det er mye folk der
Kan bli lurt
Problemet med påvirkning, er at vi noen ganger kan bli lurt.
– Det er som når ansatte fra restauranten sitter i uteserveringen før åpning, for å lure folk til å tro at det er mye folk der. De har iscenesatt en situasjon og har en annen agenda enn å være gjester. De har skapt en kontekst for å lokke deg inn i noe, sier Johansen, som i boken viser til tre «typer» med ulike adferdsmønstre, som han mener går igjen i påvirkning: sleipingene, sløvingene og smartingene.
Typene er inspirert av Harry Mills, som i boken «Få det som du vil», har en lignende inndeling. Olav Johansen (Foto: Ellen Gimstad)
Sleipingene
Dette er ifølge Johansen de som påvirker andre for å selv vinne, mens de andre taper. De er uærlige, skjuler intensjonene sine. Eksempelvis kan de lure kunder til å ta beslutninger.
– De kan ofte vinne på kort sikt, men har en tendens til å bli avslørt – og tape – over tid, sier Johansen.
Sløvingene
– Dette er personer som ikke helt vet hva påvirkning er. De gjenkjenner ikke situasjoner der de har påvirkningsmuligheter, og de kan ikke å bruke påvirkningsprinsippene. Dermed søler de bort mange muligheter til å skape resultater sammen med andre, sier Johansen.
De sløver seg gjennom møter og forhandlinger, og legger ikke merke til mulige vinn-vinn-situasjoner. Ifølge Johansen vil sløvingene ofte tape selv, mens andre vinner. De risikerer også å havne i tap-tap-situasjoner.
Smartingene
Dette er de oppvakte, kunnskapsrike og nysgjerrige påvirkerne.
Smartingene tar absolutt sin del av gevinsten, men skaper også fordeler for andre
– De ser etter mulighet for innflytelse i enhver situasjon, og har en høy etisk standard som handler om å skape gevinst for alle involverte parter. De tar absolutt sin del av gevinsten, men skaper også fordeler for andre. Dette er folk som får en pluss en til å bli mer enn to, sier Johansen, som konkluderer med at det er smartingene som vinner på sikt - selv om de ikke nødvendigvis seirer på kort sikt.
Etikk-testen
Det finnes mange påvirkningsteknikker, tre av dem kan du lese om i ruten oppe til høyre. Det er ikke teknikkene, men måten de brukes på, som avgjør om påvirkningen er etisk eller uetisk, presiserer Johansen. Han pleier å råde ledere til å teste påvirkningsstrategiene sine opp mot to prinsipper. Det ene er prinsippet om å gjøre mot andre som du vil at andre skal gjøre mot deg. Vil du synes det er greit at andre bruker samme strategi mot deg? Den andre syretesten er offentlighetsprinsippet:
Tåler planen din offentlighetens lys? Vil du være komfortabel med at alle i bedriften får vite om det du gjør? Vil du være komfortabel med at pressen skriver om det? Tåler det forsiden på VG? Kan du stå for det du gjør?
Knapphet
Hvis det er knapphet på noe, trigges vi mennesker til å ville ha det.
Det være seg om det er knapphet på en vare eller om informasjon er vanskelig tilgjengelig. Knapphetsprinsippet brukes mye i salg, markedsføring og ledelse. Uærlige påvirkere kan bruke knapphetsprinsippet uetisk, for eksempel ved å lansere et tilbud som gjelder bare i dag – selv om det ikke er sant. De smarte, etiske, påvirkerne tenker annerledes. De informerer om knapphet som er reelt interessant for den andre parten. Hvis de vet at bilkunden ønsker en bestemt type bil før sommerferien, så informerer de om at de kun har tre biler som kan leveres før 20.juni. De vet at informasjonen kan trigge salg, men de vet også at kunden kanskje ikke får drømmebilen til ferien hvis han ikke bestiller snart. Den smarte leter etter vinn-vinn-situasjoner.
Gjengjeldelse
Hvis vi gir noe til noen, så øker sannsynligheten for at den andre ønsker å gi noe tilbake.
Dette er et prinsipp som finnes i alle kulturer. Det å gi og få, skaper bindinger mellom folk. Ved å gi, investerer du i relasjoner. Gaven må ikke koste penger. Du kan gi råd, sette folk i kontakt med hverandre, du kan gi hjelp og anerkjennelse. Smarte påvirkere ser eksempelvis hva slags anerkjennelse det er rettferdig, rimelig og sant å gi til medarbeidere eller kunder. De har ingen baktanke, men de styrker slik relasjonen. Dette er imidlertid et virkemiddel som lett kan skli over i det uetiske om man eksempelvis gir ros med en intensjon om å få folk til å gjøre noe de egentlig ikke vil. I sin ytterste konsekvens kan gaver, med en avtale om gjengjeldelse, bli til korrupsjon.
Sosiale bevis
Vi har en tendens til å gjøre det samme som de andre gjør.
I et klassisk psykologisk eksperiment blir grupper på seks mennesker bedt om å se på to linjer og anslå hvilken linje som er lengst. Fem av personene i gruppene er skuespillere som sier at den korteste linjen er lengst. Person nummer seks, som ikke vet om skuespilleriet, blir forvirret og velger det samme som de andre. Det skjer gang etter gang, og mekanismen er overførbar til andre situasjoner: Vi har lett for å gjøre det samme som de andre. Dette påvirkningsprinsippet kan brukes konstruktivt eksempelvis i opplæring av nyansatte, ved å la den som er ny kun jobbe sammen med medarbeidere som er gode rollemodeller den første måneden. Det å spille på at enkeltpersoner gjør som de andre, kan imidlertid også misbrukes. En ledergruppe kan eksempelvis preges av så sterk gruppetenkning at ingen tør å si imot når det kommer et uetisk forslag på bordet.
Kilde: Olav Johansen
