Sykehusledelse: – Må skape en form for nærhet

Ukeavisen Ledelse har stilt dette spørsmålet til toppsjef i Helse Bergen Einar Hansen, tidligere toppsjef Stener Kvinnsland, divisjonssjef Askjell Utaker og tidligere personal- og organisasjonsdirektør Trond Søreide.

Det overordnede lederansvaret på et stort sykehus er stort og mangfoldig. Pasientene skal få behandling av høy kvalitet. Sykehuset skal drives effektivt, innenfor statens rammer. Det skal forskes. Man skal følge med på den medisinske og teknologiske utviklingen. Det skal drives opplæring. Det skal bygges en god organisasjonskultur. Profesjonene og yrkesgruppene som skal ledes er mange, sterke og spesialiserte. Det er krevende, nesten umulig, å finne en likevekt mellom forventninger og budsjett.

Eivind Hansen, topplederen ved Helse Bergen, Haukeland universitetssjukehus, fikk ansvaret for et sykehus som er stort i norsk målestokk da han gikk inn i stillingen i fjor høst. Han kom fra stillingen som finans- og økonomidirektør samme sted, med har tidligere vært administrerende direktør ved et langt mindre sykehus; Haraldsplass Diakonale Sykehus.

Hva er forskjellen på å lede et stort og et lite sykehus? Hansen sammenligner hverdagen på Haukeland med erfaringene fra Haraldsplass.

– Det er viktig å skape en form for nærhet, sier sjefen i Helse Bergen.

Han snakker om nærhet til hele 12 000 ansatte. Om at nærhet og synlighet må til for å få alle med på samme lag og for å skape ett felles mål. Slik kan de nå den enkelte medarbeider.

• LES MER: «Lederspeilet» – Eivind Hansens lederstil og utfordringer

– Viktig med nærhet

Hansen mener at nærhet er noe av det viktigste en leder kan jobbe med for å skape en felles retning, uavhengig av størrelsen på organisasjonen. På et større sykehus må man imidlertid være mer kreativ og organisere seg på en annen måte enn i et mindre sykehus for å oppnå det.

Haukeland har rundt 12 000 ansatte fordelt på 16-20 geografiske enheter. Det er fysisk umulig for Eivind Hansen å komme seg rundt i organisasjonen hver dag eller hver uke, slik han i større grad kunne da han ledet Haraldsplass med vel 900 ansatte.

– Fysisk sett har jeg 15 ganger flere kvadratmeter på Haukeland enn på Haraldsplass. Jeg kan ikke være så tett på medarbeidere i nærhet og må derfor også ta andre hjelpemidler og teknikker i bruk. Det viktigste her er kontakt med lederne, og at dette gir ringvirkninger ut til medarbeiderne på sykehuset.

I tillegg til en fast møtestruktur med alle lederne, prøver han seg med blogging, videoklipp på nett og i sosiale medier. Et uformelt tips han også gir til andre ledere ved sykehuset, er å spise matpakke på et nytt sted så ofte man kan.

– Flytte bakenden, spise et annet sted hver dag, og dermed komme i dialog med flere, sier han.

Skal man klare å overleve på dette ledernivået i et norsk sykehus må man forstå det store spillet og likevel evne å sette seg inn i detaljene.

Ulike utfordringer

Den største utfordringen ved å lede lillebror Haraldsplass, var ifølge Hansen at til tross for at det er mindre enn Haukeland er det like fullt en stor organisasjon med et viktig samfunnsoppdrag.

– Å bli oppfattet som liten men faktisk være en stor og avansert virksomhet med ansvar for liv og helse, kan være krevende.

Det mest krevende ved å lede storebror Haukeland, er ifølge Hansen forventningene som er knyttet til en så stor og kompleks organisasjon – og levere på disse.

– Vi må stadig være i takt med utvikling i medisin, teknologi og politiske forventninger. Det er et krevende balansepunkt og det skal gjøres innenfor den lovgivningen som foreligger, med høy kvalitet og innenfor gitte økonomiske rammer, sier Hansen.

Innsikt, erfaring og relasjoner

Hansens forgjenger på Stener Kvinnsland, som for tiden er styreleder ved Oslo universitetssykehus - landets største sykehus med over 20 000 ansatte og et budsjett på rundt 22 milliarder kroner, mener at innsikt, erfaring og relasjonelle egenskaper er de tre viktigste egenskapene for en leder av et stort sykehus.

– Det er viktig at man har en fundamental innsikt i hva en holder på med, i helsebransjen og i kunnskapsbedrifter kanskje mer enn noe annet sted, sier Stener Kvinnsland.

Ledererfaring fra helseinstitusjoner er viktig for å skape legitimitet, mener han. I tillegg kreves det gode relasjonelle egenskaper som er tilstrekkelig autoritative, men som også inspirerer andre.

Kvinnsland, som selv ble kåret til årets helseleder i 2013, var som leder opptatt av følgende slagord: Åpenhet, ærlighet og verdighet

Foto

Erfaring: Innsikt, erfaring og relasjonelle egenskaper er de tre viktigste egenskapene når man skal lede et stort sykehus, mener Stener Kvinnsland, tidligere toppsjef ved Haukeland, nå styreleder ved Oslo universitetssykhus. (Foto: NTB-scanpix). 

Varmt hjerte, kaldt hode

Et stort sykehus har et stort samfunnsoppdrag. Samtidig skal den enkelte pasient møtes på individnivå. Askjell Utaker, divisjonsdirektør ved drift/teknisk divisjon ved Haukeland universitetssykehus, viser til at det er viktig at topplederen beholder roen når det stormer, og samtidig forstår at et sykehus betyr mye for dem som er i kontakt med organisasjonen. Fokuset må være på pasientene til enhver tid, men samtidig må lederen evne å se de strategiske linjene samt tenkte taktisk og operativt.

– Det gjelder å holde hodet kaldt og hjertet varmt, sier Utaaker.

Overblikk og detaljer

Ledelsesekspert og tidligere personal- og organisasjonsdirektør ved Helse Bergen, Trond Søreide, er opptatt av at en leder av et stort helseforetak må ha evnen til å kombinere det overordnede politiske og strategiske blikket med interessen for detaljene.

– Skal man klare å overleve på dette ledernivået i et norsk sykehus må man forstå det store spillet og likevel evne å sette seg inn i detaljene, sier Søreide, som i sommer tiltrådte som ny administrerende direktør i AFF, et konsulentselskap tilknyttet Norges Handelshøyskole som blant annet driver med lederutvikling gjennom Solstrandprogrammet.  

Både Utaaker og Søreide er ledere som har jobbet sammen med både nåværende og tidligere leder av Helse Bergen. De har begge gjort sine betraktninger fra sidelinja angående hva de oppfatter kreves for at en toppleder skal nå frem på alle nivåer.

– Forståelsen for at alle faktorene må fungere sammen for at maskinen skal tikke og gå 24 timer i døgnet, 365 dager i året, må være der, sier Søreide.

Medisiner eller ikke medisiner?

De fleste sykehusdirektører i Norge er fremdeles medisinere, men Helse-Norge har i dag flere ledere med andre bakgrunner.

Administrerende direktør i Helse Bergen, Eivind Hansen, hadde åtte års erfaring som toppleder ved Haraldsplass Diakonale sykehus og vel seks år som økonomi- og finansdirektør ved Helse Bergen før han ble ansatt som toppsjef i 2015.  Han har med andre ord solid bransjeerfaring, men er utdannet økonom. Hans forgjenger, Stener Kvinnsland, var administrerende direktør i Helse Bergen fra 2007 til 2015; da han gikk av med pensjon. Han er utdannet lege og har jobbet i helsesektoren i hele sin karriere.

Det er en kombinasjon av personlige egenskaper, erfaring og evner som gjør at en leder klarer å håndtere dette.

Sykehusdirektør på Ringerike sykehus i Hønefoss, Per Bleikelia, har fått flere lederpriser. Han har ledererfaring fra helsebyråkratiet og har hatt flere lederjobber i helsesektoren, men er opprinnelig utdannet politi. Toppsjefen ved Oslo universitetssykehus, Bjørn Erikstein, har lang ledererfaring fra helsesektoren og helsebyråkrati. Sjefen for Norges største sykehus er utdannet lege og har jobbet som lege.

Må man ha bakgrunn som medisiner for å takle jobben som sykehusdirektør? Nei, sier kildene Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med. Men de må ha bransjekunnskap.

Økonom versus lege

Som personal- og organisasjonsdirektør har Trond Søreide jobbet sammen med både Hansen og Kvinnsland. Han mener at en leders teoretiske bakgrunn spiller mindre rolle dersom den grunnleggende forståelsen for helsebransjen er på plass. Slik forståelse kan opparbeides gjennom erfaring.

– Selv om den ene har legeutdannelse og den andre er økonom, har de begge lang fartstid i sykehusbransjen. Begge har en innholdskompetanse uavhengig av utdannelsen.

Søreide utdyper, og sier at god bransjeforståelse er en fordel spesielt i denne type organisasjon, fordi det er tungt å sette seg inn i koblingen mellom detaljene og overordnede forventninger.

– Men man kan ha tilegnet seg denne kunnskapen på ulik måte. Det er heller ikke nok å ha en helsefaglig utdannelse for å bli sykehusdirektør. Det er en kombinasjon av personlige egenskaper, erfaring og evner som gjør at en leder klarer å håndtere dette.

Han mener både nåværende og tidligere leder ved Haukeland har det han kaller evnen til å «oversette» hvordan detaljene er viktige for å nå det overordnede målet, og hvordan målet virker inn på det praktiske sykehuslivet.

Det er imdilertid noen ulikheter mellom medisineren Kvinnsland og økonomen Hansen, registrerer Søreide.

– Steinar Kvinnsland har en bred og detaljert faglig innsikt etter et langt liv som praktiserende lege og forsker, noe Hansen aldri vil kunne gjenta. Men på den andre siden må Hansen rigge sitt team slik at han får tak i noe av den innsikten som Kvinnsland hadde og det oppfatter jeg at han har vært opptatt av, sier Søreide.

– Og Hansen er nok kanskje mer direkte og utålmodig enn Kvinnsland.

– Fordel å være medisiner

Askjell Utaaker mener at man var mer opptatt av at en sykehusdirektør skulle ha medisinsk bakgrunn tidligere. Nå er man mer opptatt av at lederne skal forstå virksomheten og samfunnsoppdraget.

Det er også i dag mange sykehusdirektører som har medisinsk bakgrunn, og Utaaker mener det kan være en fordel. Han sier at tidligere leder ved Haukeland, Stener Kvinnsland, naturligvis hadde evnen til å utfordre det medisinske miljøet i stor grad.

– Det gir et betydelig fortrinn å være medisiner. En lege får mye mer aksept i legegruppen når man er kritisk til sine kolleger enn en med en annen yrkesbakgrunn.

Utaaker er likevel klar på at man med ulik bakgrunn har ulike fordeler. Han understreker at som toppleder for et helseforetak er man avhengig av å delegere ansvar, utvikle, rekruttere og avvikle ledere slik at man har en gruppe som sammen kan gjøre jobben. Slik er man heller ikke avhengig av å ha en medisiner ved roret.

– Dette er ingen enmannsoppgave, sier han.

Utaaker påpeker videre at Hansen kan bringe noe annet til bordet med sin bakgrunn.

– Vår nye direktør har en enorm kompetanse på økonomiske sammenhenger og muligheter. Hansen er nok også mer opptatt av systemer og struktur enn Kvinnsland var.

Utaaker opplever at siden Hansen var en del av organisasjonskulturen i mange år før han satt seg i lederstolen, viderefører han den samme kulturen og stilen som forgjenger Kvinnsland: Fokus på pasientene, delegering av ansvar og en lyttende tilnærming.

– Det har ikke vært noe regimeskifte, sier han.

Trenger noen oversettere

Stener Kvinnsland har i sin lederkarriere kjent på at det har vært en stor fordel å ha bakgrunn som medisiner.

– I en institusjon som er kunnskapsdrevet og som krever legitimitet i toppen er det klart en fordel, og i hvert fall ikke en ulempe.

Han mener imidlertid at det ikke er en nødvendighet.

– Like mye som en doktor trenger støtte fra økonomi, vil en økonom kunne styre. Men man må ha flere oversettere med seg for å ha den samme medisinske innsikten.

Eivind Hansen bekrefter langt på vei dette. Han viser til at han er hakket mer avhengig av kjernekompetansen til medisinere og sykepleiere for å ta beslutninger og for å hente inn informasjonsgrunnlag. Han sier at dette reflekteres i hans tilnærming til lederrollen.

– Jeg har selv erfaring og fag som bidrar til beslutningsunderlag og innsikt, men jeg er nødt til å ha en stil som involverer og er lyttende. hvor jeg ikke trekker konklusjonen før jeg har fått nok underlag.