Slik planlegger du for framtiden

Dette var noe av det som kom fram da økonom og psykolog Per Espen Stoknes holdt sin forelesning i serien «Lederens verktøykasse» på Handelshøyskolen BI i november. Stoknes har i tjue år studert og ledet prosesser for fremtidstenkning. I en situasjon som nå – der bedriftene står overfor raske endringer i form av digitalisering, robotisering, elektrifisering og en rekke andre faktorer som medfører store endringer i arbeidslivet, er det desto viktigere å være forberedt på hva framtiden kan bringe.

Foto

Ser fremover: Per Espen Stoknes er både økonom og psykolog og har lang erfaring med å lede prosesser for fremtidstenkning. (Foto: Moment Studio)

Prognoser er grunnleggende usikkert

Det finnes ifølge Stoknes tre hovedtyper av framtidstenkning: Prognoser, visjoner og scenarier.

Prognoser innebærer at man framskriver framtiden basert på trender, gjerne utført av ekspert-miljøer og konsulenter. Dette fungerer ifølge ham nærmest som angstpiller. Usikkerheten om hva framtiden vil bringe er så stor at det føles bedre å la noen andre ta ansvaret.

Denne typen å drive framtidstenkning på har vist seg å være svært lite treffsikker. Stoknes kan nevne eksempler i fleng:

• I 1980 lød forsiktige prognoser på at vi ville ha 550.000 PC-er innen 1990. De mest optimistiske trodde tallet ville være på hele 900.000. I realiteten lå antall PC-er i 1990 på 60 millioner.

• Tidlig på 90-tallet ventet prognosemakerne en fantastisk vekst i bruken av giroblanketter. Så kom nettbankene.

• 10.september 2008 kunne vi lese i avisene at «bunnen er nådd». Fem dager senere kom konkursen i Lehman Brothers og finanskrisen var et faktum – og alt raste mot en mye dypere bunn.

Ifølge Stoknes har ikke dagens framtidsprognostikere blitt noe særlig mer treffsikre siden den gangen spådde framtiden ved å se i krystallkula.

– Prognoser om framtiden er gjerne nyttige, særlig på kort sikt. Problemene kommer når du begynner å tro på dem i turbulente tider, fastslår han.

Ser ikke forandringene

Prognoser kan nemlig lede en inn i bestemte baner og bidra til å lede bedriften i en retning som altfor sent kan vise seg å være helt feil. For å få fram poenget brukte han et berømt eksperiment der to lag kom inn på en scene og begynte å kaste baller til hverandre. Publikum ble bedt om å telle hvor mange ganger ballen ble kastet av det hvite laget. Etterpå hadde folk telt litt forskjellig, men få hadde lagt merke til gorillaen som kom inn fra siden og ingen hadde merket at bakgrunnen endret seg underveis og at en av spillerne forlot scenen.

– Å jobbe med prognoser og nøkkelindikatorer gjør at vi blir drillet på å se etter det vi forventer å se, og dermed legger vi heller ikke merke til det uventede som skjer, poengterer Stoknes.

Visjoner og scenarier

Den andre måten å drive framtidstenkning på gjennom visjoner, å beskrive ens egen ønskede framtid. Visjoner gir retning og verdier for bedriften. Det er viktig å vite hvor vi skal.

– Men sett at visjonen er basert på feil forståelse av omverden? Da drar du jo bedriften med deg i grøfta, kanskje til og med i feil grøft, påpeker han.

Enn om 40 prosent av markedet vårt forsvinner fordi det kommer inn en konkurrent, en gorilla?

Den tredje måten å drive framtidstenkning på er den han også anbefaler selv – å lage scenarier for hva som kan skje og dermed forstå utviklingen av usikkerhet i omverdenen. Scenario-tenkningen skisserer opp ulike muligheter for framtiden, alle like sannsynlige. I stedet for å forsøke å forutsi hva som skjer, prøver man heller å forsøke å utvide forståelsen av hva som kan skje. Dermed blir vi ikke så fokusert på hva vi forventer kommer til å skje at vi mister blikket for gorillaer som kommer inn fra siden, og vi er bedre i stand til å få med oss alle de uventede forandringene som skjer.

– Enn om 40 prosent av markedet vårt forsvinner fordi det kommer inn en konkurrent, en gorilla? spø Stoknes retorisk.

En sammensatt prosess

Stoknes understreker at scenario-tenking er en prosess bedriftene selv kan gjennomføre, uten hjelp av kostbare konsulenter. Hovedtrinnene i prosessen går ut på først å skape en felles forståelse i bedriften for et scenario-fokus og finne riktig tidshorisont. Snakker vi om fem, ti, eller femti år? Dette avhenger gjerne av bedriftens investeringsbeslutninger. Dernest må det settes sammen et tverrfaglig team som kan finne fram til de mest troverdige scenariene. Der er det ifølge Stoknes viktig å få med folk som tenker annerledes – bråkmakerne og de med avvikende oppfatning. Det er også lurt å trekke inn folk utenfra, som tenker annerledes enn innside-folket.

Teamets oppgave er å finne de viktigste variablene og drivkreftene. Hvilke drivkrefter for forandring og fremtidsutvikling er de sterkeste og hvilke er mer usikre?

Det er viktig å analysere flere typer drivkrefter, enten det er snakk om demografiske, økonomiske, politiske, teknologiske, verdimessige, miljømessige og drivkrefter som har med informasjon og media å gjøre, alt som har betydning for bedriften må på bordet.

BI-forskeren peker blant annet på urbaniseringstrenden som et eksempel på en sterk drivkraft som en kan regne med vil fortsette jevnt og trutt inn i framtiden, mens mange andre drivkrefter er mer usikre.

Deretter må drivkreftene analyseres og drøftes, og mulige fremtidsscenarier må skisseres. Hver enkelt av disse scenariene skal testes. Hva blir konsekvensen hvis scenario A inntreffer? Hvordan kan vi forberede oss allerede i dag på takle scenario A, B og C? Teamet må gjennomgå hvilke konsekvenser hvert enkelt framtidsscenario vil få for egne strategiske beslutninger og drøfte dem grundig. På den måten kan man ta med seg usikkerheten for framtiden inn i planleggingen.

Usikkerheten kan faktisk bli en strategisk fordel ved at man unngår å låse seg. Låser man seg til én bestemt utvikling for framtiden, blir man også mer sårbar, spesielt når markedene gjør en uventet vri.