Raske endringer – kompetanse som ferskvare

SYNSPUNKT De siste par årene har vi jobbet ganske intenst med strategiske spørsmål i Skatteetaten. Samfunnsoppdraget ligger der ganske uforandret, men hvordan vi skal løse det krever stadig nye svar. Hvordan utvikler økonomien seg? Hvilke konsekvenser får økt globalisering og migrasjon for oppdraget vårt? Og – ikke minst: hvilke konsekvenser får den teknologiske utviklingen – både for trusler og muligheter? I retrospekt ser jeg at selv om de vurderingene vi gjorde for to år siden var i et langsiktig strategisk perspektiv, så må de oppdateres nå. Det er ikke det at utviklingstrekkene og driverne vi identifiserte ikke fortsatt er gjeldende. Men vi undervurderte tempoet i utviklingen, særlig på teknologisiden. Et mye omtalt eksempel: kunstig intelligens er allerede i dag i ferd med å få en betydning i mange bransjer, vesentlig raskere enn vi trodde for et par år siden.

Sover norske ledere?

Tar norske ledere innover seg denne endringstakten? Lite tyder på det. I et «teknologibarometer» utviklet av Opinion for Aftenposten og presentert i samme avis 14. september i år, sier bare 2% av norske næringslivsledere som er spurt, at teknologiutviklingen utgjør en trussel for bedriften. Håkon Haugli, administrerende direktør i Abelia (NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedrifter), uttaler i forbindelse med undersøkelsen: - «Jeg kan ikke tenke meg én næring der ikke kjerneoppgaven om få år vil løses på en annen måte enn i dag. Det er en overraskende lav andel av lederne i undersøkelsen som innser dette».

Thomas Høgebøl, leder av kommunikasjons- og techselskapet, The North Alliance, skriver i et innlegg i Dagens næringsliv 21. oktober: «Aldri har global handel forandret seg raskere, og aldri igjen vil den komme til å forandre seg tregere. Vi står overfor den største teknologiske forandringen i moderne tid, og om 10 år antas det at svimlende 40 prosent av verdens 500 største selskaper ikke lenger vil være blant oss. Da snakker vi om 200 av verdens dyktigste og mest innovative konserner. Videre anslås det at 2 millarder jobber vil forsvinne i samme tidsrom.»

Behovet for strategisk og våken komeptansestyring

Med rask teknologisk endringstakt og andre store omstillinger i omgivelsene, vil det være behov for en meget tett oppfølging av kompetansebehov i det fleste norske virksomheter i årene som kommer. Jeg vil mene at dette er blant de mest sentrale strategiske lederoppgavene fremover.

For å ta Skatteetaten som eksempel: vi skal samarbeide tettere med andre kontrolletater og næringsliv i bekjempelsen av arbeidsmarkedskriminalitet. Dette vil kreve ny kompetanse hos oss, blant annet kjennskap til andre etaters arbeidsform og regelverk, og næringslivets vurderinger av hvilke tiltak som har effekt. Vi må være bedre til å sette inn innsatsen der risiko for feil og unndragelser er størst til enhver tid. Videre vil vi motta et helt annet omfang av opplysninger fra skatteadministrasjoner i andre land. Både risikobasert tilnærming og økt informasjonsutveksling vil kreve ny analysekompetanse hos oss. Det samme vil behovet for å søke i ustrukturert informasjon på nettet.

Bruk av systemer basert på kunstig intelligens vil også endre kompetanseprofilen vår. Min hypotese er at disse systemene ikke vil overflødiggjøre det menneskelige innslaget på ulike områder, men heller danne grunnlag for nye tjenester og løsninger, hvor kombinasjonen av våre ansatte og systemer basert på kunstig intelligens gir tjenester som både har bedre kvalitet og kan frembringes med høyere produktivitet.

Disse eksemplene viser endringer som er potensielt både relativt hurtige og dyptgripende for organisasjonen. For å være godt rustet til å møte dem, er det behov for et langsiktig arbeid med systematisk kompetansestyring og kompetanseutvikling. For å støtte opp under dette arbeidet i Skatteetaten, har vi et HR-system som kobler ledere og medarbeideres utviklingsplaner og kompetansekartlegging.

Fleksibilitet og tverrfaglig kompetanse

Oppgavene våre blir mer komplekse og de krever ulike typer kompetanse. Det betyr at fremtidig arbeid i større grad enn i dag, må løses gjennom nettverk og prosjektorganisering.  Vi ser for oss at en større andel ansatte i perioder vil arbeide på tidsbegrensede oppdrag som tilknyttede eksperter. Det krever fleksibilitet. I tillegg må vi utvikle et bredere spekter av ferdigheter som for eksempel digital kompetanse og analytiske evner.

Til tross for systematisk arbeid med kompetanseutvikling er det utfordrende for oss å være langsiktige nok. Med omgivelser som endrer seg stadig raskere må vi bli flinkere til å fokusere på fremtidens kompetansebehov og begynne utviklingen tidlig slik at vi ikke kommer på etterskudd. For Skatteetatens verdiskaping skjer nettopp gjennom våre medarbeidere og kompetansen de innehar.