Mikroledelse: Last eller dyd?

Tenk deg en type ledelse der lederen ikke bare gir medarbeideren en oppgave som skal løses, men også engasjerer seg veldig i detaljer rundt løsningen av oppgaven. Det omtales ofte som mikroledelse, og det blir gjerne omtalt som noe negativt, nærmest som en last eller som et tegn på inkompetanse. Arne Carlsen, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI henviser til mange av disse holdningene til mikroledelse i foredraget «Jakten på det ekstraordinære – mikroledelse som dyd?». Selv viser han til at selv om mikroledelse entydig har vært knyttet til noe negativt og assosiert med detaljstyring, så finnes det lite empirisk forskning på dette.

– I den forskningen som er, blir mikroledelse typisk ansett som en sykdom. Det handler om ødeleggende innblanding, mangel på evne til å se forbi det operative og tegn på inkompetanse. Populærvitenskapen er full av oppskrifter på hvordan sykdommen kan diagnostiseres og kureres, sier Arne Carlsen.

• LES MER: Mikroledelse: Solskjær tok tak i detaljene

En klassisk misforståelse

I foredraget viser BI-professoren blant annet til en artikkel fra Harvard Business Review. I artikkelen skriver journalist Rebecca Knight at mikroledelse gir et fokus på detaljer som fortrenger folks evne til å se det store bildet og trekke opp visjoner, som er det ledere egentlig bør gjøre.

Dette er ifølge Carlsen en klassisk misforståelse. All moderne læringsteori tyder ifølge BI-professoren på at detaljer er en forutsetning for å se helhet. Den ensidige kategoriseringen av mikroledelse som en sykdom hviler på grunnantagelser om ledelse som ikke holder, mener professoren. En av disse antagelsene handler ifølge Carlsen om forholdet mellom nærhet og avstand. Forståelsen av mikroledelse som last kan hektes på et perspektiv på ledelse som vitenskap, og spores tilbake til den industrielle revolusjon med skillet mellom administrativt og operativt arbeid.

– I et slikt syn er ledelse generelle beslutningsregler og analytiske ferdigheter som kan læres på skolebenken, sier Arne Carlsen, som er uenig med Rebecca Knight i at god ledelse forutsetter avstand. Det være seg avstand fra detaljer i strategi, avstand fra operativt arbeid eller avstand fra emosjonell involvering med medarbeidere i det daglige.

Carlsen har en annen oppfatning, og beskriver mikroledelse som en mulig dyd som hviler på helt andre grunnantagelser; nemlig på at ledelse er et håndverk. Et håndverk hvor betydningen av detaljer er det sentrale, et håndverk som læres i praksis – typisk i mester-svenn-relasjoner.

– God ledelse forutsetter nærvær og omsorg – nærvær i prosesser, folk og detaljer, understreker Carlsen.

Suksess med mikroledelse

Til tross for en nærmest enstemmig fordømmelse fra populærvitenskapen, har altså BI-professoren en annen oppfatning av mikroledelse enn den gemene hop. Sammen med Saku Mantere, førsteamanuensis i organisasjon og strategi ved McGill University i Canada, har Carlsen tatt til orde for en radikal revurdering av begrepet. I stedet for ensidig å se på mikroledelse som en last, argumenterer de for at det kan være en dyd og en ledelsesstil som faktisk kan gagne bedriften.

Carlsen påpeker at en annen grunnantakelse som er feil hos kritikerne av mikroledelse, er at lederes oppmerksomhet på detaljer alltid skal handle om kontroll og føre til en lav opplevelse av autonomi.

Professoren trekker fram flere gode eksempler på profilerte ledere som faktisk har lyktes med mikroledelse. To av dem var Apple-gründer Steve Jobs og den katalanske stjernekokken og kjøkkensjefen Ferran Adria, leder av den legendariske restauranten El Bulli. Ifølge Carlsen hadde Jobs en finger med i det meste som skjedde i Apple, fra kommasetting i produktlansering til å selv lede større utviklingsprosjekter. Han engasjerte seg like mye i design av kretskortene til Apple-produktene som i forhandlinger og avtaler og i utforming av bedriftens annonser. Den profilerte Apple-gründeren var opptatt av originalitet og kulturell innflytelse, at produkter hadde en spirit ved seg. Han brydde seg ifølge medarbeiderne sine til og med om utseendet på de tingene som brukerne ikke kunne se.

Carlsen konkluderer med at både Steve Jobs og Ferran Adria har gått foran med sterke personlig visjoner i krevende og skapende prosjekter hvor folk underkaster seg et regime av disiplin, korrigering og enorme krav til presisjon.

– Noen kan nok oppfatte dette som begrenset autonomi. Andre vil se det som sitt livs eventyr, en sjanse til å være med å flytte fronten på et felt.

Opptatt av detaljer

En annen suksessrik leder som i sterk grad har engasjert seg i detaljer, er Tesla-gründer Elon Musk. Ifølge Carlsen skal Musk ha uttalt at han driver med nanoledelse og at han lider av en tvangspreget perfeksjonisme når det kommer til produktlanseringer. Han skal ha flyttet kontoret sitt inn i produksjonen under siste fase av arbeidet med Tesla modell S og gjør unna det meste av mediahåndteringen selv.

Og listen over detaljstyrende ledere med gode resultater stopper ikke her. Den legendariske manageren i Manchester United, Sir Alex Ferguson, søkte ifølge Carlsen innflytelse i alle kriker og kroker og til og med «nappet i og luktet på gresset». En annen kjent leder fra fotballen, Arsenals Arsène Wenger, skal ha involvert seg i detaljer på bred front, ikke bare i spillerutvikling og kosthold, men også i design og drift av klubbens nye treningsanlegg. Han ble ansett som avgjørende for å dyrke frem unge talenter. Og Wenger hadde synspunkter på alt – fra bestikk til detaljer i utforming av benker i anlegget.

Carlsen nevner også Margareth Thatcher og Walt Disney, samt flere andre. Alle disse er ifølge Carlsen eksempler på ledere som har hatt et vedvarende fokus på detaljinvolvering i sitt lederskap og som oppnådde svært gode resultater. Disse lederne viser ifølge Carlsen at det er mulig å være sterkt engasjert i detaljene og likevel lykkes. Egentlig vil han gå enda lenger og si at det å la seg engasjere av detaljene er en hovedkilde til det ekstraordinære.

Elvebakken videregående

Carlsen viser til at det også er norske ledere som har lyktes med denne ledelsesstrategien. En av dem er rektor Per Solli ved Elvebakken videregående skole i Oslo. Da han overtok som rektor toppet skolen mange negative statistikker, både når det gjaldt fravær og frafall. I perioden 1997-2007 sto Solli i spissen for en imponerende snuoperasjon hvor skolen gikk fra bunn til topp på landsbasis, og i dag har Elvebakken det høyeste opptakskravet i landet, på 5,36 og slår selveste «Katta» – Oslo katedralskole – i norsk.

Per Solli er opptatt av detaljene, fra tomflasker og søppel til å hilse på alle og sørge for at det er kaffe til lærerne om morgenen. Skolen har blitt en foregangsskole på flere områder med elevstyrt studietid, fleksitid, avspasering og individuell veiledning. Den engasjerte rektoren kommer selv med forslag, tar initiativ og følger opp utviklingsaktiviteter og prosesser for å se elevene. Han mener at det du selv ser, det eier du og det du snakker om, blir det mer av. Per Solli fikk i 2015 Reitangruppens årlige verdipris, Årets Ladejarl, for sine fremragende resultater ved Elvebakken videregående skole.

Søbakken sykehjem

Et annet eksempel fra Norge, er ifølge Arne Carlsen lederen Kristine Borvik, som var avdelingsleder på Søbakken sykehjem i Helgeroa, i Larvik kommune fra 2011 til 2014. Før hun overtok ansvaret var sykehjemmet et sted man gikk omveier for å unngå. Det var lite å juble for både for ansatte og beboerne, og sykehjemmet var kjent for et sykefravær på bortimot 27 prosent. I dag har det blitt bygdas stolthet og blir sett på som en idévulkan. Borvik ble i 2013 kåret til KLPs ildsjel for sin innsats på sykehjemmet. I løpet av tre-fire måneder greide hun å forvandle sykehjemmet til en foregangsbedrift som også vekker lokalt engasjement. Ikke bare økte hun trivselen blant de ansatte og fikk ned sykefraværet til to-tre prosent. Beboerne på sykehjemmet begynte også å føle større trivsel og livsglede. Tidligere følte de at de var stuet bort for å dø, nå gleder de seg blant annet over forskjellige aktiviteter som med jevne mellomrom blir arrangert på sykehjemmet.

– I disse norske eksemplene handler det mer om samskapte visjoner og det vi kan kalle sosial modellering, ledere som er tilstede i hverdagen og tett på. Her ser vi langt mer autonomi, større engasjement og bedre mobilisering av folk enn det som er vanlig, påpeker Carlsen.

Mikroledelse vil ifølge ham likevel alltid være kontroversielt. Den ledelsesformen som Borvik og Solli utøver vil han omtale for temperert mikroledelse, med stor grad av involvering av folk.

– Jobs og Ferguson ble etter hvert mer selektive på hvilke detaljer de fulgte opp og lærte seg større grad av delegering, forteller han. Musk fremstår fremdeles som svært krevende med en lederstil få norske arbeidstakere ville ha funnet seg i.

– Den delen vi forstår minst av, er trolig knyttet til temperamentet og det følelsesmessige engasjementet for å sette standarder. Her kan mikroledere balansere på en knivskarp egg, særlig når jakten på det ekstraordinære er på sitt mest intens, sier BI-professoren.

Lytte og se

Den tidligere avdelingslederen ved Søbakken sykehjem forteller at det begynte med at hun utfordret de ansatte til å reflektere i felleskap over hva som måtte til for at de skulle få det bra på jobb og hvordan Søbakken kunne bli Norges beste sykehjem.

– Det handler egentlig om å lytte til folk og å se menneskene rundt seg og få folk til å begynne å tro på seg selv, sier Borvik, som i dag er kommunalsjef  for helse, omsorg og velferd i Lardal kommune

Hun forteller at hun lærte seg å legge merke til menneskene rundt seg og tolke signalene. Da kunne hun se når det var noe som skurret og prøve å finne ut hva som var i veien og hva de trengte av henne for å ha det godt.

– Nøkkelen er å se folk, ha tro på folk og se det potensialet som finnes i hver enkelt, legger hun til.

Ildsjelen fra Larvik forteller at de måtte lære å se bort fra kjepphestene og samle seg om et felles mål. Dermed begynte de å finne på ting og hadde det gøy på jobb samtidig som de også gledet beboerne. De arrangerte eksempelvis dugnader for å samle inn penger til beboerne. En gang samlet de inn 30 000 kroner på å selge klemmer. Det ble moro og de fikk inn litt galskap på jobben.

– Folk fikk lyst til å være med på veien. De ville jo ikke gå glipp av det som skjedde på jobben, smiler hun.

Det ble viktig å få fram alle ideene og forslagene til hva de kunne gjøre. Det var viktig for henne at ingen brant inne med gode ideer, selv om de i utgangspunktet kunne virke litt sprø. Beboerne fikk etter hvert glede seg både over julemarked, Luciatog, ølbrygging, minikonserter og mange andre aktiviteter, som Trim & Trivelig. I dag er Søbakken sykehjem en foregangsbedrift preget av arbeidsglede og et voldsomt lokalt engasjement.

Borvik understreker at det ikke er hun alene som har æren for den store forvandlingen.

– Det var ikke nødvendigvis jeg som satt på løsningen, vi måtte bare få folk til å dra i samme retning, sier hun.

Mikroledelse og verdibasert ledelse

Førsteamanuensis Therese Sverdrup ved Norges Handelshøyskole oppfatter i utgangspunktet ikke mikroledelse som noe entydig positivt, slik det er definert i litteraturen, men som en ledelsesform der lederen går inn og detaljstyrer og kontrollerer de ansatte. Dette vil etter hennes mening ha negative implikasjoner for både forholdet mellom leder og ansatt og for de ansattes motivasjon og prestasjoner på jobben. Hvis mikroledelse skal være noe positivt, mener hun at ansatte må oppfatte lederens innblanding og detaljstyring som noe annet enn kontroll, det vil si mer som et ekte engasjement for å utvikle både de ansatte og bedriften.

– Jeg vil tro at det kommer an på relasjonen mellom leder og ansatt, og at nøkkelbegrepet her er om ansatte opplever tillit fra leder og ikke mistro eller kontroll, sier Sverdrup.

Hun hadde ikke på forhånd hørt om Per Solli og Elvebakken videregående skole, men ut i fra det hun får fortalt, vil hun ikke karakterisere dette som mikroledelse slik det er definert i litteraturen.

– Jeg opplever dette som en som bygger tillit og som har klare forventninger til de ansatte, og det synes jeg er noe annet. Han leder heller etter det jeg vil kalle verdibasert ledelse, der man tilrettelegger for ledelse gjennom et sett verdier som de ansatte slutter seg til, påpeker hun. Det å si «hei» til elevene viser hvordan Solli mener verdiene skal synes. Hun vil derfor fastholde at mikroledelse er noe negativt når det brukes til kontroll. Hun tror dette handler mye om hvordan det defineres.

Et spørsmål om verdier

Professor William Brocks-Haukedal ved Norges Handelshøyskole påpeker at begge typer lederfilosofier virker, og viser til at det til syvende og sist blir et spørsmål om verdier, smak og behag. Selv har han liten tro på mikroledelse av flere grunner, blant annet fordi talenter tiltrekkes av muligheten til å arbeide selvstendig. Mikroledelse vil derfor bety at en ikke får de største talentene. I tillegg er kunnskapsintensive virksomheter er altfor komplekse til at enkeltpersoner kan ha full oversikt.

– Dersom Steve Jobs skulle lede alle prosjektene i Apple like nøye, ville det hele brutt sammen, påpeker han. Han viser også til at mye av denne debatten handler om overskrifter og definisjoner. Hva er egentlig mikroledelse og hvilke data finnes på at det faktisk ble praktisert. I virkeligheten finnes det ifølge ham svært lite gode data på dette.

Ifølge NHH-professoren opplever svært mange ledere i dagens arbeidsliv også at underordnede ofte har høyere kompetanse, rett og slett fordi deres utdanning er «ferskere». Da synes han det blir meningsløst med mikroledelse, bortsett fra når det kommer til kontroll av tid på jobb og slikt. Praktiseres dette i altfor stor grad, tror imidlertid Haukedal at mange ansatte vil slutte så snart de får muligheten for det.

– Etter min mening er det også noe humanisme i dette. I hvor stor grad skal et utviklet samfunn gi vilkårlige mennesker makt over andre uten andre begrunnelser enn at vi tror de må kontrolleres? Arbeidsplasser er i ferd med å tråkke over slike grenser, påpeker han og viser til avsløringer rundt Amazon og deres omfattende og detaljerte kontroll av ansatte.