Handlekraftig ledelse? Ofte mye prat – men lite handling

Ledere som ikke prater så mye om kostnader og budsjetter, men som er mest opptatt av å gjøre det som skal til, holder seg gjerne innenfor budsjettet og bruker til og med mindre enn budsjettet åpner for. Det kommer fram i den nye doktorgradsavhandlingen til John-Erik Mathisen.

Avhandlingen, som har tittelen «Mindsets in Business-related Behavior: An Investigation of the Interface between Cognition and Action», har som mål å vise framveksten av mål og planer – samt å se nærmere på forholdet mellom mål og planer, kognisjon (oppfatning, tenkning) og handling blant ledere og gründere på tvers av ulike kommersielle sammenhenger. Mathisen har i forskningsprosjektet samarbeidet med professor Jan Ketil Arnulf ved BI, og funn de har gjort viser at gode ledere som styrer kostnadseffektivt og holder budsjettene kan «avsløres» av tankemønstre og kontekst.

Beslutningsprosessen

Ordet «tankemønster» er en oversettelse av ordet «mindset» og går tilbake til tysk eksperimentalpsykologi. Oswald Kulpe og hans medarbeidere oppdaget i 1951 at hvis forsøkspersoner i laboratorier fikk forberede seg på en oppgave ved å øve seg, gikk reaksjonstiden ned. Tolkningen av dette funnet var at hjernen forhåndsinnstiller seg på en oppgave og automatiserer tankeprosessene slik at en ikke lenger trenger å være bevisst på instruksjonene om hva som må gjøres.

Når Mathisen og Arnulf snakker om tankemønstre, snakker de om automatisert mønstergjenkjenning som ikke ledsages av bevisste instruksjoner. Hjernens beslutningsprosesser ifølge forskerne deles inn i to deler, et elaborerende og et implementerende tankesett. I det elaborerende tankesettet tar man inn informasjon og vurderer nøye for og imot, for eksempel om man skal kjøpe den nye bilen man har sett på eller ikke. Denne tilstanden er preget av både åpenhet om hva man skal gjøre og av tvil –  den det gjelder har ikke bestemt seg ennå. Det dreier seg om å vurdere situasjonen og om å sette seg mål.

Når en beslutning er tatt, går hjernen inn i en annen tilstand, som forskerne omtaler som et implementerende – mer gjennomføringsorientert – tankesett. Folk som har en overvekt av implementerende tankesett er mest orientert mot handling og produserer mindre kognisjon.

Her handler det først og fremst om å gjøre det som skal til for at en skal lykkes med målet. I dette tankesettet finner vi bestemthet og planlegging, samt lukkethet, tunnelsyn og automatisert mønstergjenkjenning.

Hypotesen bekreftet

Hypotesen til de to forskerne var at folk som har en overvekt av et elaborerende tankesett ofte holder seg på det første stadiet. Jo mer de tenker og vurderer, jo mer tenker de og jo vanskeligere har de for å komme over i den implementerende tilstanden. Folk som har en overvekt av implementerende tankesett er på sin side mer orientert mot handling og produserer mindre kognisjon. Hypotesen ble bekreftet i de studiene de har gjort.

Mathisen understreker at det ikke er nok bare å ha den kunnskapen som skal til, og så sette seg et mål om å lykkes. Hvorvidt man faktisk skal lykkes med det målet man setter seg, avhenger ifølge de nye forskningsfunnene av en annen viktig faktor – nemlig tankesett.

BI-forskeren viser for øvrig til likheten mellom entreprenører og ledere og mener det går an å trekke noen paralleller mellom gode ledere og vellykkede entreprenører.

– Det dreier seg om de samme mekanismene, forklarer han. Ledere med sans for entreprenørskap vil lettere kunne se forretningsmulighetene i den organisasjonen de leder. Det tankesettet som preger en entreprenør som lykkes, vil med andre ord også prege en leder med suksess.

Kontekst, tanker og handling

Mathisen understreker betydningen av både kontekst og erfaring. De fleste vil tenke at erfaring er viktig for ledersuksess. Men ledersuksess avhenger også av konteksten der man gjorde sine erfaringer, minner forskeren om. En som har arbeidet mye med prosjektarbeid vil eksempelvis ha en viktig erfaringsbakgrunn for å kunne fungere bra som prosjektleder, og vil også vite hvordan man skal gå fram for å holde budsjettene og gjøre en god jobb.

Mathisen viser til at det finnes mange ledere som har gjort det bra og har gjort en god jobb for sine organisasjoner – et eksempel er  Bjørn Kjos i flyselskapet Norwegian. Men det er ikke dermed sagt at Kjos ville gjort en like god jobb i en annen kontekst, som ikke har med fly og flytrafikk å gjøre. Et annet godt eksempel er ifølge ham Idar Vollvik, som hadde stor suksess med mobil-selskapet Chess.

– Vollvik fikk det til i mobilbransjen, men han var ikke spesielt heldig med satsingen på nettsalg.

Vollvik tapte hele formuen på to milliarder, som han hadde tjent på mobilsatsingen, på diverse uheldige satsinger i etterkant. Det å lykkes i en kontekst betyr med andre ord ikke at man vil lykkes i en annen.

– I andre kontekster er det andre strategier som fungerer enn innenfor mobilindustrien, fastslår Mathisen.

Forskeren forklarer at tankesett har en tendens til å bli automatiserte og forsvinne ut av bevisstheten. Gjentagende tanker om forretningshandlinger melder seg, om du er deg det bevisst eller ei. Det samme tankesettet som før brukes, men det kan altså skape andre utfall i en annen kontekst.. Mathiesen minner også om at mangel på suksess kan skyldes at det er et gap mellom tanker og handling på veien fram mot målet. Man har planer, ønsker og visjoner, men mangler det som trengs for å realisere planene.

To typer tankesett

Foto

Doktorgrad: John-Erik Mathisen ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI ser i sin nye doktorgrad nærmere på hvordan ulike tankesett hos ledere kan forklare forretningsmessige aktiviteter og resultater.(Foto: BI).

Vurderende og utforskende tankesett:

• Tankemønstre som handler om å vurdere situasjoner og sette seg mål. Folk blir her åpne for å ta inn ny informasjon underveis. Det er liten sammenheng mellom slike vurderende tanker og faktisk gjennomføring.

Gjennomføringsorienterte tankesett:

• Tilstand der alt tolkes ut fra kjente mønstre fra praksis og erfaring. Utfallet blir oftest en form for handling, det vil si gjennomføring. Eller «Just do it!»

Dårlig samsvar

Mathisen og Arnulf har i studiene de har gjort påvist at det faktisk var ganske lite samsvar mellom visjoner og handling blant dem som hovedsakelig var preget av et elaborerende (vurderende og utforskende) tankesett. Store planer og vurderende tanker ble med andre ord ofte ikke etterfulgt av faktisk gjennomføring. Dette betyr ifølge Mathisen at de som snakker mest om planer, budsjetter og innsparinger ofte er dem som har minst evner til å gjennomføre det i praksis.

I motsetning til disse var lederne med et implementerende (gjennomføringsorientert) tankesett ikke så veldig opptatt av å prate mye om planer, kostnader og budsjetter. De bare gjorde det som skulle til. Mathiesen og Arnulf fant ikke bare at denne typen ledere i større grad enn den førstnevnte var i stand til å holde budsjetter og redusere kostnader, men de var også mer tilbøyelige til å bruke mindre enn det budsjettet åpnet for.

– Det å ha en intensjon om å tette gapet mellom tanker og handling er ikke tilstrekkelig, fastslår Mathisen. For å greie det er det nødvendig å ha et gjennomføringsorientert tankesett eller strategier som er nært knyttet til gjennomføring og handling for å nå målet og realisere planene.

I tillegg til tanker og planer er det nødvendig å ha en strategi. Derfor er det også nødvendig å ha med seg konteksten for å lykkes.

Personlighet og tankesett

Tankesett og personlighet er ifølge Arnulf og Mathisen ikke det samme. Mathisen viser til at forskningen har slitt med å finne sammenhenger mellom personlighetstrekk og entreprenørskapsaktiviteter, men at bedre konseptuelle modeller og statistikk antyder at det er noen sammenhenger. Det viktigste er at personlighet bidrar til entreprenørskap gjennom selv-reguleringsmekanismer. Vellykkede entreprenører virker spesielle på omgivelsene gjennom sine automatiserte, gjennomførende tankesett.

Tankesett representerer, ifølge Mathisen, en annerledes type kunnskap. Tankesett har sin opprinnelse i praksis og er som regel ikke et uttrykk for mer stabile trekk ved personen.

Professor Jan Ketil Arnulf ved BI forklarer det slik:

– Dette er en type forenklet mønstergjenkjenning som er så automatisert at den ligner på personlighetstrekk når de opptrer, men egentlig er noe som er tilegnet over tid.

Fagkunnskaper, personlighet og tankemønstre

Han forteller at deres interesse for dette nettopp var motivert i å finne en forklaringsvariabel mellom personlighetstrekk og fagkunnskaper, såkalt deklarativ læring. At noe er lært betyr nemlig ifølge ham hverken at det er lett å lære eller at alle kan tilegne seg det.

– Vi snakker om to typer tankemønstre, implementerende og elaborerende tankemønstre, samt automatiserte tanker, hyppige tanker om forretningsdrift som vanskelig lar seg kontrollere. Problemet ligger i å overføre det man har lært i tankene, elaborerende tankemønstre, til praksis , et implementerende tankemønster, sier BI-professoren.

Han forteller at svært mye lederrekruttering fokuserer på enten personlighet eller fagkunnskaper, det vil si det kandidaten er i stand til å snakke om, eller eventuelt begge deler - og er overrasket over at rekrutteringsprosesser ofte bommer.

– Vi har lett etter en type verdifulle egenskaper som ligger mellom disse – automatiserte, implementerende tankemønstre. Det var disse vi fant i undersøkelsene her, forklarer han.

Ledere med effektive implementerende tankesett har ifølge ham ofte forbausende lite å si om disse selv, nettopp fordi de er automatiserte. Derfor ser de ut som personlighetstrekk hos omverdenen, men blir oftest ikke fanget opp av personlighetstester – fordi personlighetstester er konstruert for å gi samme bilde av personer over tid.

Arnulf tror at kunnskapen fra de studiene har gjennomført er kunnskap som også kan brukes i lederrekruttering.

– Men det tar nok noen år å få det på plass, sier han.

Implementerende tankesett kan etter hans mening dessuten være enda mer interessant å bruke i forbindelse med lederopplæring og –utvikling.

Flere faktorer avgjør

Professor Rudi Kirkhaug ved Universitetet i Tromsø synes forskningen til Mathisen og Arnulf høres veldig interessant ut.

– Min forskning har mest dreid seg om å forklare lederatferd og organisasjoners suksess og fiasko gjennom såkalte multivariable forklaringsmodeller - altså at et fenomen som for eksempel budsjettoverholdelse vil måtte forklares gjennom en innfløkt kombinasjon av en rekke faktorer, forklarer han.

UIT-professoren mener en leders personlighetstrekk er å anse som en slags grunnmur og derved som en viktig forklaringsvariabel for atferd, men at lederes atferd og resultatet av denne, veldig ofte også må forklares gjennom et sett med andre faktorer som ikke har med ledertrekk å gjøre. Her trekker han fram eksempler som bedriftens teknologi, kvalitets- og kontrollsystemer, kreativitets- og innovasjonskapasitet blant medarbeiderne, og ikke minst produktenes attraktivitet i markedet - hvorvidt de selger godt eller dårlig.

– En leder som prater mye, kan jo gjøre det for å kamuflere svak kompetanse. Men jeg kjenner ledere som prater veldig mye om sine budsjetter og som overholder dem, de er nemlig stolte av sitt budsjettarbeid, poengterer han.

Han tror derfor ikke det er fruktbart å sette pratsomme ledere opp mot handlingsorienterte ledere ettersom det her sannsynligvis vil finnes mange kombinasjoner - for eksempel ikke-pratsomme ledere som ikke er handlingsorienterte.

– Min konklusjon er derfor at personlighet er viktig når ledere skal rekrutteres, men når de er tilsatt vil de bli fanget opp og rammet inn av en rekke faktorer som både kan støtte og begrense personlighetstrekkene. Prating alene er etter Kirkhaugs mening ikke nok til å forklare budsjettoverholdelse, men samtidig synes han det er interessante funn som presenteres i avhandlingen.