– Ingen er tjent med at tillitsvalgte gror fast

Ifølge HR Norge-sjef Even Bolstad får nå moderne HR en type innflytelse den tidligere personalfunksjonen aldri evnet å få. Det betyr, som Ukeavisen Ledelse tidligere har skrevet om, at HR har fått et naturlig innpass i ledergruppen i private bedrifter. Dette er avgjørende for å være med på de strategiske beslutninger når de fattes.

 

– I privat sektor er det normale å ha HR som en del av øverste ledergruppe, og andelen stiger. I det offentlige er det normale å ha HR på nivået under den øverste ledergruppen, og andelen i ledergruppen synker. Det naturlige er da å se på hva de gjør, og kanskje også holdninger, anbefaler Bosltad.

 

Han kan vise til tall som forteller at norske HR–ledere ser grunnleggende positivt på tillitsvalgte. Norge er verdensmestre i tillit. Det er derfor lite sannsynlig at det er holdninger som er det store problemet.

– Offentlig HR er i vesentlig større grad fokusert på forvaltning, rettighetsadministrasjon og medbestemmelsesapparatet. Apparatet er stort og gjennomregulert. Det tar tid om det skal gjøres på en god måte. Og det skal det. Privat HR er i større grad fokusert på talent, lederskap og kobling mot strategi. Det er også temaer som vi vet oppfattes verdiskapende i en ledergruppekontekst , sier Bolstad.

 

Han mener at paradokset derfor blir at de tillitsvalgte må forholde seg til et HR som har mindre innflytelse, dersom medbestemmelsesapparatet blir for stort og gjennomregulert.

 

– Det ene er at for mange forhandlinger og drøftinger påfører betydelig byråkratikostnader på begge sider av bordet. Store kapasiteter kan i seg selv være byråkratidrivende. I tillegg dyrkes det frem en spisskompetanse på forvaltning på arbeidsgiversiden – i konkurranse med kompetanse på for eksempel strategi, talent og ledelse, forklarer han.

Bolstad er bekymret for at de ansatte og deres interesser, sett fra de tillitsvalgtes side, kan ende opp med å bli tillagt mindre vekt der de mest sentrale beslutningene tas: i virksomhetens øverste ledergruppe. Han påpeker at det ikke er noe problem å være dyktig på forvaltning, men det er ikke den kompetansen, og det fokuset, som gjør at man får naturlig plass i ledergruppen.

 

Personene de tillitsvalgte primært forholder seg til (HR) gis i mindre grad en plass ved bordet når viktige strategiske beslutninger skal tas, mener han.

 

– Dem de primært forholder seg til (HR) bruker i større grad opp kapasitetene sine på å jobbe med tillitsvalgtapparat og mindre på strategi, talent og lederutvikling. Dette er tap-tap-tap; For samfunnet (brukerne), for virksomheten og for de ansatte, utdyper han.

Bolstad skisserer en mulig løsning, som innebærer å gi avkall på de mindre viktige drøftings- og forhandlingspunktene. I tillegg kan man med fordel avbyråkratisere noen av kontaktpunktene mellom virksomhet og tillitsvalgte. Da får man anledning til i stedet å fokusere på de viktigste tingene, mener han.

 

– HR bør støttes for å kunne utvikle seg selv, både rolle- og kompetansemessig, sier han.

 

En jobb som tillitsvalgt gir kvalifikasjoner. Samtidig peker Bolstad på at det noen steder oppstår innelåsningseffekter, ved at man har bygget seg en karriere som tillitsvalgt og finner ikke alternativer på utsiden av denne «karrieresiloen».

 

– Ingen er tjent med at tillitsvalgte gror fast. Ikke de tillitsvalgte selv, ikke dem de representerer, ikke virksomheten og ikke dem virksomheten er til for, utdyper han, og foreslår følgende løsning:.

 

– Anerkjenn de kvalifikasjonene jobben som tillitsvalgt gir, og ha ganske tidlig en dialog om hva man skal gjøre etter at perioden som tillitsvalgt er over. Der det er mulig bør det tenkes klassisk karriereplanlegging for tillitsvalgte, og da selvsagt i åpen dialog med den tillitsvalgte selv, anbefaler han.

 

I tillegg mener Bolstad at Arbeidstilsynet bør styrkes, både ressurs- og kompetansemessig.

 

– Da kan de ta en rolle, særlig i forhold til virksomhetene, med lav kompetanse og sterkest ubalanse i maktforhold mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, sier han.