Er motstand mot endring negativt?

Når undersøkelser viser at det finnes negative holdninger til strategiske endringer, betyr dette at endringsprosessen har startet.

De dette gjelder er blitt klar over at det planlegges endringer og de har begynt å reflektere over det aller viktigste spørsmålene for de som arbeidstakere:

Hva får jeg igjen for å endre meg? Hvordan påvirkes min hverdag?

Videre tenker jeg at motstand kan være et varsel på at noe er gått feil i prosessen.

Informerte vi ikke godt nok når den planlagte endringen ble kommunisert? Kom ikke konsekvensene av å ikke endre godt nok frem? Fikk vi ikke frem hva vi ville oppnå med å endre?

Det er flere årsaker til at varsellampene blinker. Før man går videre i prosessen, må man som endringsledere få kunnskap om hva som må rettes før man kan gå videre.

På den andre siden kan motstand oppfattes som negativt hvis vi ser den i lys av at endringens reelle, positive effekt (E) er et produkt av kvaliteten på̊ det vi vil implementere (Q) og aksepten blant de som skal gjennomføre endringen og leve med resultatet (A).

Dette er en formel som ble brukt i General Electric sitt ”work-out” program i 1980- og 1990 årene under ledelse av Jack Welch. Hvis A=0 så får man 0 i effekt.

Hvorvidt endringsmotstand er positivt eller negativt er ikke så viktig. Det som er viktig er hvordan virksomhetene tar tak i det for å få endringsprosessen inn på rett spor igjen.

Som endringsleder er du nødt til å forstå hvorfor den oppstår og hva du kan gjøre for å få ansatte til å se hva de får igjen for å endre seg.

Hvorfor motsetter mennesker seg endringer?

Det å forstå hvor motstanden kommer fra er helt avgjørende for hvordan du skal håndtere den. Generelt sett kan vi si at det finnes 4 forklaringer til endringsmotstand på individnivå.

• Egeninteresse (ansatte frykter effekten som endringen vil ha på dem og/ eller de frykter det ukjente).
• Misforståelser eller mangel på tillit (ansatte frykter at lederne ikke ivaretar de ansattes interesser eller det kan være et resultat av dårlig kommunikasjon).
• Forskjellige meninger/ oppfatninger (interessenter er ikke alltid enige med de som initierer endringen om de gjør det rette eller tilnærmer seg problemet på den riktige måten. Dette kan være forårsaket av manglende involvering. Mer innsikt i ansattes meninger og oppfatninger vil kunne avdekke problemstillinger som ikke er blitt godt nok adressert).
• Lav toleranse til endringer (dette handler om evnen til å endre og om tidligere erfaringer med endringer i virksomheten).

Som endringsledere må vi planlegge for at motstand vil oppstå. Motstandshåndtering bør håndteres på individnivå fordi det ikke er organisasjonen som endrer seg, men de ansatte.

Selv om ”endringsmotstanderne” kan være fra samme avdeling så vil de bli påvirket ulikt. Det bør være den nærmeste overordnede leder som håndterer endringsmotstand. Det er de som kjenner vedkommende best.

Jo tidligere vi kan begynne å jobbe med den enkelte, desto kortere blir perioden med reduksjon i effektivitet. Man kan ikke forvente at alle vil endre seg med en gang. Men det er viktig å få en kritisk masse slik at du skaper en bevegelse som erfaringsvis flere og flere vil slutte seg til etterhvert som de ser de positive effektene.

Kübler- Ross endringskurve viser hvilke faser ansatte går igjennom. For å redusere perioden med produktivitetstap må man ta hensyn til hvor den enkelte ansatte befinner seg på endringskurven.

Hvordan jobbe med endringsmotstand?

For mange ledere er motstandshåndtering veldig utfordrende. Her er 10 tips til hvordan man kan jobbe med endringsmotstand:

• Koble endringen til noe den ansatte er opptatt av eller bryr seg om. Gjennom å koble endringen til det som ansatte er opptatt av f.eks jobbtrygghet. Denne tilnærmingen kan også skape nye behov/ krav
• Fjerne barrierene.
• Adresser valgmulighetene og konsekvensene av de.
• Vise at man forstår og bryr seg. Dette inntrykket skaper du best om du viser at du ønsker å lære mer om deres bekymringer ift. visjonen bak endringene. Å vise empati og demonstrere at man verdsetter de ansattes synspunkter er det første steget mot å påvirke dem, la de føle seg involvert.
• Fokuser på hva som er utfallet av endringen istedenfor hva som skal endres.
• Gjør de som endrer sin oppfatning til sponsorer- supervisors. Gjennom å bruke disse aktivt som endringsagenter vil de kunne påvirke andre endringsmotstandere.
• Åpen dialog. I den grad man kan med sikkerhet si hva som vil skje gjennom prosessen og når, må dette kommuniseres. Hva som vil endres og hva som vil bli uforandret må de ansatte kjenne til. Ansatte verdsetter forutsigbarhet og kontroll. Det er det ukjente som skaper frykt. Når ansatte ikke kjenner til detaljene så vil de gjøre antagelser som igjen skaper frykt. Der hvor man ikke kjenner detaljene kan man be om input fra de ansatte. En åpen dialog bidrar også til at ”falske” rykter ikke spres.
• Velg de riktige kanalene for kommunikasjon.
• Hjelp de ansatte med å endre seg. I endringsprosesser er et av de største hindrene for suksess at ansatte ikke er forberedt og at de ikke vet hvordan de skal endre seg. Tilby derfor opplæring og verktøy, men ikke bare for å tilpasse seg, men også for prestere i etterkant.
• Riktig timing. Når man implementerer store endringer på en gang vil er det vanlig at motstanden øker. Se derfor på muligheten til å implementere den stegvis så ansatte kan gradvis tilpasse seg.

En viss grad av motstand vil alltid forekomme. Dersom du ikke oppdager motstand betyr det som oftest at noen enten ikke har forstått endringsbudskapet eller at de fornekter behovet for endring.

Fornektelse er som regel en midlertidig reaksjon på endring og kan være tidkrevende å jobbe med all den tid du ikke vet hvem de er. Kartlegg derfor ansattes holdning til endring og finn dine sponsorer tidlig i prosessen.

Konsekvensen av å ikke ta tak i denne problemstillingen er at perioden med effektivitetstap blir lengre eller i verste fall at endringen ikke realiseres.

Tre kulturelle dimensjoner av betydning

Flere ledere mener at det er helt unødvendig å kartlegge dagens kultur fordi ledelsen kjenner denne og at de derfor enkelt kan identifisere hvilke endringer de må gjøre for å utvikle kulturen slik at den støtter opp om ny strategi.

Den de fleste kjenner er den synlige delen som beskrives ofte som et resultat av ”hvordan vi gjør det her”. Det er imidlertid ikke den synlige delen som kan skape uforutsette utfordringer i endringsprosjekter.

Det er den usynlige delen som handler om de ansattes tanker og følelser om ”hvordan man gjør det” i virksomheten skape uoverensstemmelser som må håndteres når man jobber med endringsmotstand.

Den ukjente faktoren kommer til syne gjennom å kartlegge den kulturen de ansatte ønsker seg, noe som ofte ikke blir gjort.

Det er vanlig å analysere dagens situasjon i forhold til den fremtidige, etterfulgt av gapanalyser for å identifisere nødvendige endringer og tiltak. Analysen sier lite om hva de ansatte faktisk mener og tenker.

Kulturen som de ansatte ønsker seg er et uttrykk for deres tanker og følelser og kan kartlegges med samme metode som brukes for å kartlegge dagens kultur.  

Kulturen som ledelsen kjenner, er et resultat av fortiden, dannet av blant annet strategier, prosesser, prosedyrer, normer og strukturer. Denne kan i mange virksomheter være veldig forskjellig fra den som de ansatte ønsker seg.

For store avvik kan gjøre arbeidet med å realisere nye strategier med komplisert og tidkrevende enn forventet. Derfor er det viktig at man med utgangspunkt i:

1. Den nåværende kultur
2. Den de ansatte ønsker seg
3. Den fremtidige kulturen

En må gjennomfører kulturworkshoper med mål om å skape en konsensus om hvordan den fremtidige bør være for få det utfallet som man vil oppnå gjennom den strategiske endringen.

En effekt av slike workshops er at ansatte føler seg mer involvert. Konsensus reduserer risikoen for at virksomheten fortsetter som før.

Hvordan kartlegge kulturen

Organisasjonskultur er et bredt og komplekst område å studere, og det vil være umulig å inkludere alle relevante faktorer når man skal undersøke og analysere den.

Rammeverket Organizational Culture Assessment Instrument som er utviklet av professor Cameron and Quinn ved University of Michigan (2006) er et nyttig verktøy fordi det ikke krever omfattende kvalitative analyser.

Istedenfor brukes kvantitative verdier som gjør det lettere å gå fra analyse til handling og gjennomføring. Kulturen kartlegges gjennom at ansatte besvarer et spørreskjema som konsolideres til en organisasjonsprofil.

Rammeverket bygger på ”competing values framework”; et analytisk rammeverk og en metodikk for å kunne identifisere og endre organisasjonskultur og ledelseskompetanse/ ledelsesprofil.

En organisasjon vurderes opp mot to dimensjoner som de gjennom sin forskning avdekket at hadde størst betydning for effektiviteten.

Den første dimensjonen fokus, er knyttet til grad av orientering mot organisasjonens eget interne miljø og prosesser kontra orientering mot det eksterne miljøet. Dette er særlig knyttet til motsetningen mellom menneske- og oppgavefokus, og utvikling av mennesker eller organisasjonen selv.

Strukturdimensjonen er knyttet til grad av sentralisering og kontroll kontra desentralisering og fleksibilitet. Ved å kombinere de to verdidimensjonene beskrevet ovenfor får vi et rammeverk med fire arketyper av kultur; ad-hoc kultur, klankultur, hierarkisk kultur og markedskultur. Gjennom å kartlegge 6 faktorer beskrives den nåværende og den foretrukne organisasjonskulturen.

Organisasjonsprofilen som produseres er et godt verktøy for å diskutere endringenes praktiske konsekvens i workshops med mellomledere og ansatte. En styrke ved Camron og Quinn sitt rammeverk er at det er fleksibelt og kan brukes på ulike nivåer for å identifisere subkulturer, samt krav til leder kompetanse. Man kunne også lagt til profilen som viser den fremtidige kulturen de strategiske endringene krever.

Alle som har vært gjennom større omstillinger har erfart at kultur har enorm betydning for utfallet av den strategiske endringen. Allikevel ser vi at dette er et område som ikke det ikke dedikeres nok resurser til.