Droppe budsjettet? Lettere sagt enn gjort

Det tradisjonelle budsjettet blir kritisert for å være for lite fleksibelt, lite mottakelig for endringer i omgivelsene, for selvsentrert, et dårlig styringsverktøy, i tillegg til å være svært ressurskrevende. Store bedrifter som Handelsbanken, Statoil og Telenor har alle gått bort fra budsjettet, og inn i en verden som blir omtalt som «beyond budgeting». Her tas andre styringsverktøy i bruk.

Det rigide budsjettet

– Budsjettet blir ofte for mekanisk. Man tar fjorårets regnskap og gjør noen få endringer. Dette gjør at planleggingsprosessen er dårlig koblet opp mot strategi og andre målsetninger. Budsjettet også et dårlig prestasjonsmål. Det måler ofte hvordan man gjorde det i forhold til en benchmark man selv har satt, i stedet for å sammenligne seg med andre, sier NHH-professoren Trond Bjørnenak, som har jobbet mye med alternative planleggingsverktøy.

Forkjempere for «beyond budgeting» anbefaler å bryte ned budsjettet i mindre biter, med et kortere tidsperspektiv. Eksempelvis brukes rullerende budsjetter hver fjerde måned, eller relative måltall, som ser på hvordan spesifikke måltall utvikler seg over tid i forhold til andre aktører eller avdelinger.

Veldig mange feiler

Danielius Valuckas har nettopp fullført sin doktoravhandling ved NHH, og finner at det slett ikke er en enkel omstilling å legge fra seg budsjettene. Han har studert skandinaviske organisasjoner, som i utgangspunktet burde være mottakelige for denne typen endring på grunn av lederstil og kultur. Men selv i denne konteksten var endringen vanskelig å implementere.

– Beyond budgeting er en mye større oppgave enn bare å fjerne budsjettet. Det handler om å bryte ned budsjettet i mindre biter som samsvarer med den funksjonen det skal brukes til. Dette gjør at budsjettet distanseres fra toppledelsen, og overføres til den operasjonelle delen av organisasjonen. Ser man det på denne måten handler beyond budgeting mer om å fjerne en kontrollerende lederstil, gjøre organisasjonen mindre hierarkisk og gi ansatte givende arbeidsoppgaver og mer ansvar. Ofte er det denne kulturendringen som skaper problemene, sier Valuckas om funnene sine.

Handler om kulturendring

Valuckas forklarer at en slik kulturendring er ressurskrevende. Mye mer ressurskrevende enn en endring i styringsverktøyene, isolert sett. Det krever en målrettet leder som er villig til å flate ut hierarkiet.

– Det viktigste ser ut til å være lederens intensjoner. I de tilfellene der lederen støtter omleggingen, stoler på sine ansatte og står løpet ut, har endringen størst sannsynlighet for å lykkes, forklarer Valuckas.

Ledere er ofte vant til å styre en organisasjon med et ovenfra-og-ned-perspektiv, og det kan være lett å falle tilbake til dette dersom omleggingsforsøkene butter litt imot, forklarer Valuckas, som oppsummerer:

– Beyond budgetings største hinder er hierarki og detaljstyring.