Dette bør ledere som jobber med strategi vite om synergier

Vi hører knapt om en fusjon eller et oppkjøp uten at ordet «synergi» dukker opp i samme åndedrag. Ofte er det selve begrunnelsen for oppkjøpet. Men vi kan også rett som det er lese om undersøkelser som forteller at en stor andel oppkjøp og fusjoner feiler, i den forstand at de ikke innfrir de forventningene aktørene hadde på forhånd.

Les mer: 3 grunner til at oppkjøp og fusjoner feiler

Synergi i praksis

Phanish Puranam, professor i strategi og organisasjonsdesign ved INSEAD, mener at de akademiske miljøene har gjort for lite for å hjelpe ledere med å håndtere synergier. Sammen med Bart Vanneste, førsteamanuensis i strategi og entreprenørskap ved UCL School of Management, har Puranam utviklet en metodikk for å tilnærme seg tankegangen rundt synergier i praksis. Grunntanken er at det å få ut synergi krever at forholdet de underliggende ressursene imellom, i de ulike verdikjedene, endres. I et innlegg hos INSEAD Insight skriver Puranam at de som en del av analysen har klassifisert fire former for synergi. Ved å bruke denne inndelingen mener Puranam at ledere lettere skal kunne identifisere hva slags type synergi de kan oppnå i fusjonsavtaler. Noe som igjen kan være danne utgangspunkt for strategisk analyse:

De fire C-ene

• Consolidation - konsolidering
  Verdier skapes ved hjelp av temmelig like ressurser fra begge sider av fusjonen ved å eliminere det som er overflødig. Dette innebærer at ressurser på en eller begge sider av fusjonen må trimmes og antagelig justeres. Et eksempel er at sammenslåinger av avdelinger som driver med det samme kan gi reduserte faste kostnader, felleskostnader og /eller administrasjonskostnader.
   
• Combination - kombinasjon
  Her kommer synergieffekten først og fremst gjennom å kombinere ressursene på en måte som gjør at man får «større muskler». Dette kan for eksempel handle om å skaffe seg økt forhandlingsmakt for å oppnå rabatter, eller om å kjøpe en konkurrent for deretter å øke prisene ut til kundene.
   
• Customisation - tilpasning
  Denne formen for synergi handler primært om samarbeid/tilpasning mellom to enheters ulike verdikjeder. Målet er at partene i fellesskap kan få til et bedre sluttprodukt eller lavere kostnader enn før. Puranam bruker et eksempel der et mobilselskap samarbeider med et programvareselskap for å utvikle maskinvare og programvare som er kompatible med hverandre. Det typiske er at de involverte bruker kunnskapen eller abeidsmåtene sine for å skape ny verdi.
   
• Connection - sammenkobling
  «Pakkeeffekten». Ulike verdikjeder lenkes sammen for at mulighetene skal bli større. Dette kan dreie seg om å skape markedsandeler ved å bygge nye merkevarer basert på samarbeid, å skape pakkeløsninger eller kryssalg. De underliggende ressursene endres knapt, de bare kobles sammen.

Synergitypene tilpasning og konsolidering vil typisk koste mer enn enn de andre to synergitypene. Dette fordi tilpasning og konsoldiering i større grad krever endringer i de underliggende ressursene (eliminering/endring) for å skape merverdi.