Uproff rekruttering: Systemfeil i rekrutterings­bransjen

Undersøkelsen Kandidatopplevelsen 2014, som kartlegger hvordan det oppleves å søke jobb i Norge, viser at jobbsøkerne synes rekruttererne gjør en dårlig jobb. I undersøkelsen kommer det frem at halvparten av søkerne ikke en gang får svar på sine søknader. 30 prosent av kandidatene som hadde vært inne til intervju fikk heller aldri avslag. I tillegg synes de behandlingen de får, både i HR-avdelingene i bedrifter og hos eksterne rekrutteringsbyråer er så dårlig at de ikke vil anbefale andre å søke jobb der.

Svarene fra kandidatene som fikk jobb er riktignok mer positive, men langt fra tilfredsstillende, mener ekspert på Employer Branding, Hans Petter Stub. Han er daglig leder i Magneta, som har samarbeidet med Lars Digerud Consulting om undersøkelsen. Stub mener at én av grunnene til at dette kan skje er at bedrifter ikke systematisk måler kvaliteten på rekruttering og HR.

– Noen få spør kandidatene som har blitt ansatt om hvordan prosessen fungerte, men ingen måler hvordan de som ikke fikk jobben opplevde den, sier han.

Stub beskriver dagens rekrutteringspraksis som preget av den manglende målingen. Konsulenter løper til kunder, intervjuer kandater og er fornøyde etter dette. Det er risikabelt, mener han.

– De løper en svært stor risiko. Når kandidat­opplevelsen er dårlig, som nå, ser vi at halvparten av søkerne ikke vil anbefale andre å søke jobb i firmaet de har hatt dårlige erfaringer med, utdyper han.

Stub påpeker at heller ikke de eksterne rekrutteringsbyråene måler kvaliteten på sitt arbeid. Han karakteriserer dagens praksis som en systemfeil, men tror ikke nødvendigvis det skyldes bevisst grådighet og kortsiktig tankegang.

– Det er vanskelig å få HR og kommunikasjon til å samarbeide i en bedrift. Det oppstår siloer, også innen HR. Selv om annonser og bedriftspresentasjoner har et tydelig budskap i forhold til rekruttering, viser det seg at dette ikke blir forvaltet, sier Stub.

Individuelle kurs

Hans Petter Stub mener man bør se på hvordan dagens sertifiseringsordninger for rekruttering fungerer, og etterlyser et samarbeidsfokus.

– I dag består disse ordningene av individuelle kurs. Ideelt sette burde det vært et bedre samarbeid mellom de ulike enhetene, sier han.

Han legger til at det bedriftene investerer i employer branding smuldrer bort når de ikke klarer å levere kvaliteten som må til for å opprettholde eller forbedre omdømmet sitt.

Folkeskikk

At mange jobbsøkere ikke en gang får tilbakemelding på jobbene de har søkt på, også etter å ha vært inne til intervju, viser at alminnelig folkeskikk ikke er alminnelig, mener Stub. Han er usikker på hva årsaken til dette er.

– Håndteringen av avslag er jo den viktigste motivasjonen for kandidaten til å søke jobb i selskapet igjen, når det åpner seg en ny mulighet, understreker han.

Stub mener at mange rekrutteringsfunksjoner tenker for mye på seg selv, og for lite på kandidatperspektivet.

– Det handler om riktig bemanning også. Har man en god bemanning er det ikke for mye forlangt å ha mer fokus på de man lever av: kandidatene, sier han.

Han tror rekruttererne tenker kortsiktig ved å vurdere en feilansettelse som rimeligere enn en fast HR-stilling.

– Det er en svært kortsiktig lønnsomhetsvurdering, i stedet for det langsiktige perspektivet rekrutterere burde ha. HR er heller ikke flinke nok til å vise frem regnestykket, sier Stub.

Kritisk

Daglig leder i De Gode Hjelperne as, Frode Dale, er kritisk til både sertifiseringsordningene for rekruttering, så vel som dagens praksis i rekrutteringsbransjen. Han hevder at ingen av aktørene i bransjen er nevneverdig interesserte i å se på hvordan arbeidet deres oppleves av de som er involvert og berøres.

– Prosessen virker nærmest uinteressant for dem. Det kan se ut som om det bare jobben med å finne rett person som teller. Dette er imidlertid ikke noe nytt problem, sier Dale, som påpeker at jobbsøkerne allerede i 2001 var misfornøyde med prosessene både underviis i utvelgelsesprosessen og i tiden etter at kontrakt var inngått..

– Dette har fortsatt jevnt og trutt, og ble på nytt bekreftet i HR Norges rekrutteringsundersøkelse fra 2009, som viste at bare 11 prosent av bedriftene evaluerte sine rekrutteringsprosesser, legger han til.

Dale mener at kvaliteten på rekrutteringsarbeidet går drastisk ned når rekruttererene avslutter jobben så snart kontrakten er underskrevet.

- Hvem som helst kan kalle seg rekrutterer

Frode Dale forteller at de færreste i rekrutteringsbransjen lærer om hvordan man håndterer når og hvordan man skal gi avslag til søkerne og kandidatene underveis i prosessen. Det finnes i hvert fall ikke noe om dette i sertifiseringskursene som blir tibydt, hevder han.

– DNV-GL (tidligere Det norske Veritas, red.anm.) har et punkt om etikk, men dette er ikke et eget tema. Det er heller ikke noe om hvordan man skal håndtere kandidatene videre i prosessen, sier han. Hva som skjer etter at kontrakten er underskrevet er fullstendig neglisjert og oversett, sier han.

Dette fører blant annet til at bransjen behandler kandidatene alt for dårlig, og at man ikke bryr seg om hverken personen eller dennes kompetanse i den videre prosessen etter kontraktsinngåelsen.

– Det er fascinerende at de som skal være profesjonelle ikke bryr seg om disse tingene, som de tross alt lever av. Det hjelper ikke at mellom 20 og 30 prosent av jobbsøkerne er fornøyde. Det er ikke nok. Det er verdt å merke seg at vi har ingen bransjeorganisasjon i Norge innen rekruttering, som de har ifor eksempel i Sverige. Hvem som helst kan i utgangspunktet kalle seg rekrutterer. Resultatet har blitt mye salgsarbeid og for lite troverdig og helhetlig rekruttering, tordner Dale,

Han mener det er urovekkende at kandidater ikke får tilbakemelding, og hevder arbeidet til bransjen er basert på mye synsing og få skriftlige rapporter som overføres til de som får jobben.

– Evalueringene finnes jo ikke. Det er lite om den psykologiske kontrakten som skal inngås med de ulike aktørene i den konkrete konteksten. ­Personen, egenskaper, stillingen og penger er dessverre de eneste tingene som betyr noe, poengterer han. De fleste er dessverre kun opptatt av rett person på rett plass, sier han.

Han savner fokus på hvordan kandidatene fungerer i relasjon til personene de skal jobbe sammen med, og stiller seg undrende til at rekrutteringen i dag ikke handler mer om hvordan jobbsøkernes personlighet skal passe sammen med potensielle kollegaers personligheter.

– Hva med rett relasjon, spør han retorisk, og savner fokus på hvordan man kanrekruttere de rette relasjonene.

Dale forteller at undersøkelsen er klar på at organisasjoner fortsetter med ikke å evaluere rekrutteringsprosessene sine. Fokuset er på tilsettingen, og bedriftens omdømme eller employer branding er et ikke-eksisterende tema.

– Det er sjelden positivt å isolere prosesser som burde høre sammen med andre delprosesser, sier han.

Dale, som blant annet har skrevet flere bøker og rapporter om det å være ny som leder, forteller at han har intervjuet 25 nye mellom- og toppledere. 14 av disse hadde vært så misfornøyde med rekrutteringsprosessen at de fortalte ham at de hadde vurdert å gå direkte inn i en ny stilling i et annet firma, dersom de hadde fått et tilbud i prøveperioden.

– Dette viser at behovet for rekrutterernes oppfølging og rådgivning også etter at kontrakten er underskrevet er stort, forteller han.

Han har vært kritisk til den rådende praksisen lenge, men innrømmer at han var positiv da DNV-GLs sertifiseringsordninger ble innført. Han ble imidlertid skuffet da han skjønte at sertifiseringen baserte seg kun på det han kaller den prediktive tilnærmingen til rekruttering.

– DNV-GL kaller for eksempel kandidatene for intervjuobjekter. Det sier trolig sitt, sier han lakonisk. Prosessen er ensidig, og ikke gjensidig. Hvor er den forberedende tilnærmingen, med mer dialog, utdypninger og gjensidig samarbeid? Det er to parter i denne prosessen, spør han. To parter som etter hvert skal bli samarbeidspartnere, legger han til.

Dale hevder det ikke hjelper med gode utvelgelsessystemer, dersom man ikke både tenker gjensidighet og hvor godt kandidaten passer inn i rollen og konteksten. Han sier at for eksempel både topp- og mellomledere helt og holdent blir overlatt til seg selv etter kontraktsinngåelsen. Deres verktøykasse for alle praktiske formål er tom, noe som igjen gjør at de alene må klare seg uten relevant og anvendbar (lederskifte)kompetanse, hevder han.

– En ny leder står overfor en unik og krevende prosess. Mye læring går tapt dersom disse ikke får den nødvendige støtten og oppfølgingen, sier Dale.

Daglig leder i De gode hjelperne, Frode Dale er kritisk til kvaliteten på rekruttering i Norge. Han mener det er behov for en ny tilnærming i arbeidet med sertifiseringsordningene.

– Et bedre alternativ

I Norge følger de fleste sertifiserte rekruttere det som er beskrevet i i alle lærebøker om rekruttering. Faglig kalles dette den prediktive tilnærmingen, forteller Dale. Denne fokuserer på hva som kan og skal måles, som behovsanalyse og stillings- og kravspesifikasjon, og på metoder og verktøy som intervju, tester og øvelser som kan brukes for å måle og vurdere de ulike kvalitetene som stilles til den ideelle stillingssøker.

– Grunntanken i den prediktive tilnærmingen er altså at jobben er fast og konstant, og at det g­jelder å finne det mennesket som passer best til jobben. Kort sagt: Rett person på rett plass, sier Dale.

Alternativet, og motsatsen, er den konstruktivistiske tilnærmingen. Den er forankret i en betydelig skepsis til antakelsen om at jobbkrav og menneskelige kvaliteter lar seg spesifisere og måle slik den prediktive strategien antar. I stedet ser en på tilsettingsprosessen som en diskusjons- og forhandlingssak, hvor partene sammen analyserer utfordringer, krav, belønninger, og gjensidige forventninger.

– På dette grunnlaget inngås en psykologisk kontrakt, som mest og best mulig forsøker å definere en felles forståelse om hva som vil skje dersom kandidaten blir tilsatt. Den konstruktivistiske tilnærmingen har også som ideal at også kandidatene som ikke får stillingen skal kunne gå ut av prosessen med forståelse og aksept for beslutningen. Vi kan her snakke om riktig kompetanse i riktig rolle, på riktig måte og i riktig organisasjons- og lederkultur, presiserer Dale.

Metodisk er disse to strategiene forskjellige, forklarer han. Den prediktive tilnærmingen vil i stor grad bruke tester og andre metoder for å bestemme seg hvor de ulike søkerne befinner seg, i forhold til de ulike utvalgskriteriene. Utvelgerne opptrer som eksperter og tar beslutninger basert på sine målemetoder, hevder Dale.

– En er opptatt av å skåre på fastlagte skjemaer ut fra metoder som forskningsmessig holder mål. I den konstruktivistiske tilnærmingen legger en mer vekt på, og er lydhør for, kandidatens tolkninger av- og meninger om de utfordringene og krav som ligger i stillingen. Det er mer jevnbyrdighet i tilnærmingen, og kandidaten oppfattes og aksepteres som ekspert på seg selv og sin begrunnelse for å søke på stillingen, sier han, og legger til at det legges opp til mer dialog og felles kunnskapsoverføring. Strategien bærer mer preg av en gjensidig læringsprosess, der målet er å se på om forholdene er til stede for et felles prosjekt.

Betegnelsen konstuktivistisk, som Dale definerer som felles meningsskaping, viser til at oppfatninger av stilling, person, krav, forventninger, muligheter og andre ting ikke er fullstendig kjent og fast- eller kartlagt på forhånd, men noe en vil måtte analysere og finne ut av underveis i prosessen.

– Sannheten finnes ikke – den skapes av de ulike aktørene og reformuleres nærmest konstant. Mange har sagt til meg at de opplever begrepet konstruktivistisk som noe enten akademisk eller for vanskelig. Jeg ser det problemet og har valgt å døpe om det til den dialogbaserte tilnærmingen. Jeg mener at det er den felles og jevnbyrdige dialogen som skal være bærebjelken for hele prosessen. Der en spiller med åpne kort, er åpne for ulike både tolkninger, meninger og løsninger. Der dialogen binder aktørene sammen i en felles forståelse for begge parters utgangspunkter og det som skal til for at en finner ut sammen hvordan en skal etablere seg i stillingen og rollen samt hva som må gjøres for at en skaper relasjoner og tilhørighet til både leder, kollegaer og sågar hele organisasjonen kultur og verdisett, utdyper han.

Dale presiserer at han ikke mener at en bare skal fokusere på den dialogbaserte tilnærmingen. Særlig i den innledende elimineringsprosessen bør en lene seg på den prediktive tilnærmingen, men etter hvert bør en konstruere mulige virkeligheter og fremtidige løsninger gjennom dialog.

Dale oppsummerer sine innspill til både Kandidatopplevelsen 2014 og DNV-GL sin sertifiseringsordning for rekrutteringspersonell i følgende punkter:

• En manglende enighet om hva er rekrutteringsprosess bør defineres som
• En for snever beskrivelse av som bør inngå i en jobb- og stillingsanalyse
• En mangelfull utfasing av den som slutter
• En mangelfull eliminerings- og seleksjonsprosess
• En mangelfull oppfølging av den nyansatte i før-oppstartsperioden
• En mangelfull innfasing og oppfølging av den nyansatte i prøveperioden