Lederverktøy: Tillit og forutsigbarhet minsker stress

Willadsen peker på problemet i boken Arbeidsmiljø og HMS-arbeid Integrasjon – problemløsning – utvikling, der han blant annet drøfter løsninger på hvordan stress kan vendes til noe positivt.

Forskning viser at langvarig eller kronisk stress kan være opphav til mistrivsel, plager og sykdommer. Siden det er vanskelig å tro at tempoet i arbeidslivet vil gå ned, er utfordringen i arbeidsmiljøsammenheng å skape arbeidssituasjoner som til tross for store forventninger er til å leve med, spør Willadsen

Han gir svaret på denne utfordringen i tre trinn:

– Å plassere ansvaret for den videre utviklingen

– Å identifisere faktorene som er av størst betydning

– Å beskrive arbeidssituasjonene som vi må strebe etter – og de vi må unngå.

I boken viser Bjørn Willadsen blant annet til dansk forskning, som har forenklet stress­problemet, og strukturert budskapet i noen få punkter. Den danske aksjonen «Godt arbejde» samlet kunnskapen om sammenhengene mellom stress og helse. Forskerne satte opp seks forhold som vi må legge vekt på når vi utformer arbeidet og arbeidssituasjonen for å unngå stress og ­mistrivsel.

– Arbeidet de danske forskerne gjorde var svært viktig, og det de har kalt «seks gullkorn mot stress» er en spesielt fruktbar forenkling av et komplekst problem. Samlingen av disse begrepene representerer en oversikt og modernisering, som skaper en helhetlig forståelse av hva som kan være gode tiltak mot stress i arbeidslivet., sier han.

Bjørn Willadsen i Norsk Arbeidsmandsforbund forteller at norske ledere generelt er dyktige til å involvere sine ansatte. Det er et av grepene som kan forebygge stress og mistrivsel på arbeidsplassen.

Foto

Bård Andersson

Involverende norske ledere

Willadsen, som er personal- og organisasjonssjef i Norsk Arbeidsmandsforbund, forteller at norske ledere generelt er dyktige til å involvere sine ansatte. Det er et av grepene som kan forebygge stress og mistrivsel på arbeidsplassen.

– Norske ledere er gode til å trekke medarbeiderne inn i prosesser, og gir dem myndighet og større oppgaver. Imidlertid er mange ledere fortsatt svært detaljstyrende, og problemer kan oppstå når planleggingen er for dårlig, forteller han.

Da tenker han blant annet på krav om høyere arbeidstempo, kombinert med dårlig planlegging. I en slik situasjon kan forutsigbarheten forsvinne. Det samme kan skje med tydeligheten overfor medarbeiderne.

– Medarbeiderne må dessuten være trygge på at de har ledelsens tillit, oppbacking og sosiale støtte. Dette gjelder også i grenselandet mellom jobb og fritid, eksemplifiserer han.

En nøkkel her er å kunne stille balanserte krav. Medarbeidere liker at det stilles forventninger til dem, men de skal være balanserte, og medarbeiderne må være kvalifiserte til det som påkreves, utdyper Willadsen.

– Et annet eksempel er omstillingsprosesser. Medarbeiderne er nødt til å føle at de er en del av prosessen som pågår, for både å kunne være produktive og motiverte til å gjennomføre prosessen, sier han.

Toveis respons

I en situasjon der ledelsen er god, medvirkningen hos de ansatte er høy, planleggingen fungerer og arbeidsforholdene er forutsigbare, må det likevel gjennomføres en god evaluering. Da er det viktig at begge parter, både ledelsen og de ansatte, deltar gjennom å gi fruktbare tilbakemeldinger på arbeidet som gjøres, ifølge Willadsen.

– Da må det forventes deltakelse også fra medarbeidersiden. Det er viktig at også ledelsen får gode tilbakemeldinger på jobben som gjøres. Det er faktisk like viktig, sier Willadsen.