Tid for omstilling

Er det flaks og uflaks som bestemmer hvordan det går med bedrifter og norsk økonomi framover? Eller kan vi gjennom ledelse, innovasjon, styring og politikk påvirke det som skjer? Omtrent så vidtfavnende var temaet for BIs årskonferanse som ble arrangert denne uken.

Oljedrevet vekst

En av de første foredragsholderne på konferansen, Hilde C. Bjørnland – professor i samfunnsøkonomi ved Handelshøyskolen BI, startet med å vise til at det ikke er gitt at land som er så heldige å ha god tilgang på råvarer, gjør det godt økonomisk. Det er tvert imot slik at historien har vist at stor ressursrikdom gir lav vekst. Mange land i Afrika er eksempler på dette, fastslo Bjørnland i foredraget sitt.

I oljelandet Norge har imidlertid brutto nasjonalprodukt per person vokst mer enn i sammenlignbare land de siste tiårene. De norske myndighetenes måte å håndtere oljerikdommen på over tid hatt sitt å si. Ved oljeeventyrets begynnelse la de forholdene godt til rette for å få bygget opp bransjen. De senere årene har det vært viktig at opptjening er skilt fra bruk gjennom oljefondet. Men andre forhold, som ikke har med politikk å gjøre, har også vært viktige.

I forskningen sin ser Bjørnland nærmere på hvorfor det har gått så bra med Norge. Hun sammenligner oss med andre land, men ikke primært med andre råvareland. Sammenligningene skjer i stedet opp mot land som ligner oss på andre måter, mye fordi de har de samme institusjonene som oss. Ut fra denne logikken er det mer relevant å sammenligne Norge med Sverige – som ikke har olje – enn med Nigeria

– Sammenligninger med land som ligner oss, viser at mye av den høye veksten vi har hatt handler om olje. Det er eksempelvis en samvariasjon mellom oljeprisen og veksten i Norge sammenlignet med Sverige, sier Bjørnland. Sammen med Leif Anders Thorsrud har hun forsket på positive ringvirkninger av oljen. Funnene de gjør viser at det å ta opp olje og gass er teknologisk vanskelig og denne prosessen har ringvirkninger som brer seg til fastlandet. Veksten, etterspørselen, produksjon, sysselsetting, reallønn og formue på fastlandet øker som en følge av dette. Produktivitetsringvirkningene kommer blant annet fordi vi får flere kompetente ingeniører som igjen tar med seg kompetansen over i andre næringer.

Redusert vekst

For noen år tilbake så imidlertid forskerne et faresignal. Etter finanskrisen var stimulansen til norsk økonomi høy på grunn av høy oljepris, mens produktivitetsringvirkningene fra olje og gass avtok. I stedet steg kostnadene og lønnsveksten.

– Mye av denne stimulansen kan i stor grad relateres til høye oljepriser, og det gjør at jeg mener at vi er mer sårbare for den omstillingen som kommer, sier Bjørnland, som viser til at det er sannsynlig at Norge vil oppleve redusert vekst fremover. Hun stiller også spørsmål ved om vi gjennom offentlig sektor er blitt mer oljeavhengige all den tid vi bruker fire prosent av et oljefond som har gått fra å være lite til å bli veldig stort.

Bjørnland og kollegene har også studert effektene av endringer i oljepris, og viser til at lavere oljepris over tid vil gi økt arbeidsledighet og lavere lønnsvekst. Professoren mener det er behov for omstilling i Norge i årene som kommer. Vi har behov for å bli både mer innovative og mer konkurransedyktige. Hun viser imidlertid til at det er flere utfordringer. En av dem er at vi er for lite innovative i forhold til sammenlignbare land. Vi har en for lav andel nye bedrifter. En annen er at vi forsker for lite, særlig i forhold til all den oljerikdojmmen vi har. En tredje er at kostnadsnivået i Norge er høyt.

– Hva tenker du er det viktigste bedriftsledere kan gjøre for å møte en fremtid med redusert vekst?

– Det viktigste er å tenke langsiktig. Vi er en råvaretung økonomi der prisene vil svinge. Selv om det kan ta noe tid, vil effektene at dette slå inn. Bedriftslederne bør benytte anledningen til å se på kostnadene. Norsk økonomi trenger investeringer for fremtiden, men vi får mer igjen for investeringen dersom kostnadene kan kuttes fremover.

5 faktorer

Olaug Svarva, administrerende direktør i Folketrygdfondet, var også på BI for å snakke om hvorfor økonomien utvikler seg som den gjør. Svarva snakket med utgangspunkt i Folketrygdfondets erfaringer og investeringer,deres portefølje, de siste femten år. Folketrygdfondet forvalter Statens Pensjonsfond Norge. 85 prosent av investeringene skjer i Norge og fondet er den største finansielle eieren på Oslo Børs. De eier 5 prosent av børsen og er største eier i 28 av selskapene på Oslo Børs. Med dette som utgangspunkt, sitter Folketrygdfondet med et godt bilde av hvordan selskapene utvikler seg.

Sett over en 15 års perioden har avkastningen på Oslo Børs vært 7,7 prosent i snitt, mot en verdensindeks som har vært på 3,3 prosent per år i samme periode.

– Det vi ser, er at norsk næringsliv har hatt en veldig god utvikling, og har tatt mange gode beslutninger, sa Olaug Svarva.

Hva er det så som gjør at selskaper lykkes? Med bakgrunn i analyser av Folketrygdfondets investeringer de siste tiårene, viser Svarva til fem strategiske forutsetninger som hun vurderer som viktige for å lykkes med vekstkraftige investeringer i tiden fremover:

• Størrelse – det bør være en eller flere sterke aktører i bransjen, ingen blir verdensmester alene.
• Selskaper med konkurransemessige fortrinn, kompetanse eller andre fortrinn.
• Kvalitet på styre, ledelse og organisasjon.
• «Riktige» og gode eiere.
• Kapitaltilgang og kapitaldisiplin.

Olaug Svarva, administrerende direktør i Folketrygdfondet, har over tid – med bakgrunn i Folketrygdfondets investeringsportefølje – sett på hva som kjennetegner selskaper som gjør det godt.

Den menneskelige dimensjonen

Etter å ha jobbet med investeringer via Folketrygdfondet i 30 år, først i andre stillinger, siden som administrerende direktør, mener Svarva at det er slående hvor viktig den menneskelige dimensjonen er for om selskaper lykkes eller ikke.

– God ledelse og et godt styre kunne stått øverst på denne listen. Med tanke på kompetansen er det også viktig med norske eiere og at flest mulig hovedkontorer ligger i Norge.

– Hva er det beste næringslivslederne kan gjøre for å sikre en god utvikling framover?

– Lederne må helt klart ha en aktiv strategi for å tilpasse seg de endringene som skjer i rammebetingelsene. De må følge med på konkurransebildet, rammebetingelsene og kostnadsbildet. Kostnadsbildet er veldig i fokus nå. En del selskaper skal klare seg gjennom en svakere periode. Da gjelder det å sikre at man har en god og aktiv strategi og en god finansiell stilling til å klare seg gjennom omstilling og lavere vekst. Det vi imidlertid ser er at skiftene skjer mye raskere nå enn før. Du har kortere tid på deg til å gjennomføre omstillingstiltak. Det blir viktig at selskapene og lederne raskt tilpasser seg til nye rammebetingelser.

Hilde C. Bjørnland, professor i samfunnsøkonomi ved Handelshøyskolen BI, viser til at vi i Norge kan vente oss redusert vekst fremover.

Dyrke tillitsmodellen

Torger Reve, professor ved Handelshøyskolen BI, viser til at oljeprisfallet vil ramme hardt og at omstilling er nødvendig.

– Konkuranseevne har to dimensjoner, produktivitet og innovasjon. Begge er dessverre for svake i Norge, sier Reve.

– Hva er det viktigste bedriftslederne kan gjøre for å møte dette? 

– De må legge til rette for innovasjon og økt produktivitet internt. Vi har en tillitsmodell i Norge som gjør det mulig for folk å slippe til og bruke kunnskapen sin. Ofte er det slik, særlig i oljebransjen, at vi skal fremstå mest mulig amerikansk, men amerikanerne er mye bedre til å være amerikanere enn det vi er. Vi må dyrke frem det som er unikt for Norden. De flate strukturene, åpne forhold, direkte tale, tillit, liten maktavstand og nesten lik lønn. Dette er en klar fordel fremfor de land som har en veldig hierarkisk struktur. 

Samarbeid på tvers

Tore Ulstein, visekonsernsjef i Ulstein Group ASA og NHO-president, var tidligere på dagen på BI og snakket omstilling og innovasjon i eget selskap, og viste her blant annet til hvordan samarbeid på tvers av bransjer og selskapsgrenser var en viktig kilde til innovasjon. Ulstein Group, som er lokalisert på Sunnmøre, designer, utvikler og bygger skip Ulstein er det en tendens at det skjer noe i «gråsonen» mellom selskaper og bransjer. Ulstein kaller det en «grosone». Torger Reve, som forsker på strategi, innovasjon og konkurransedyktighet, sier at det varierer litt fra bransje til bransje hvor flinke man er til å samarbeide på tvers.

– I mange bedrifter er det ganske godt. Når jeg snakker med sjefen for teknologi i Schlumberger, verdens største selskap innen oljeservice, så sier han at folk i Norge er i stand til å jobbe på tvers. Hjemme hos ham, i Houston eller andre steder, jobber de innenfor sin egen disiplin; helt til bunns, sier Reve.

I Ulstein Group har de utvidet samarbeidsradiusen sin til å gjelde nye bransjer, blant annet fordi det er innovativt. Torger Reve tror mange selskaper har mye å hente på å tenke på denne måten.

– Dette får du til når har tillitsbaserte systemer, slik du har det i de regionale næringsklyngene. Du finner litt mindre av det i Oslo, men du finner veldig tydelig på de små stedene i landet. Slik Tore Ulstein beskriver det for Ulstein Group. 

Torger Reve, professor ved Handelshøyskolen BI, oppfordrer bedrifter og bransjer til mer samarbeid på tvers.