Strever med inter­nasjon­­al­iseringen

Det er mange selskaper som har jobbet for å få til internasjonal ekspansjon de siste tiårene, men det få selskaper som er klare for å bygge og drifte globale organisasjoner og operasjoner fullt ut. Det viser en lederundersøkelse IMD Business School og The Boston Consulting Group (BCG) har gjort blant 362 ledere fra selskaper i ulike deler av verden, hvorav litt over halvparten hadde hovedkontor i Vest-Europa.

Vanskelige fusjoner og oppkjøp

Ifølge en pressemelding fra IMD og BCG fremgår det av funnene i undersøkelsen at:

• Selskapene har store ambisjoner. Hele 75 prosent oppgir at selskapet de jobber i planlegger å øke den internasjonale delen av forretningsvirksomheten sin. Bare 10 prosent har imidlertid klart å skaffe seg den kompetansen som ekspertene bak undersøkelsen mener man må ha for å lykkes globalt. En av de største utfordringene er sammenslåinger og oppkjøp.
• Linjeledere som har ansvar for forretningsdrift eller regioner er langt mer pessimistiske enn ledere i toppledelsen når de anslår hvorvidt eget selskap er klar for globalisering eller ei.
• Mellomstore selskaper løper størst risiko ved satse på internasjonalisering. De er ikke like raske som mindre selskaper og har ikke de samme stordriftsfordelene som store selskaper.

Tre av de faktorene som utmerker seg som store utfordringer for selskapene, er sammenslåinger og oppkjøp, etablering av internasjonale forsyningskjeder og deling av positive erfaringer/resultater (beste praksis).

Randi Lunnan, professor og forsker på internasjonale strategiske allianser og styring av internasjonale selskaper ved Handelshøyskolen BI, er ikke overrasket over funnene i undersøkelsen.

– Det vil være ulike definisjoner av hva det betyr å lykkes, men vi ser at flere selskaper som forsøker seg internasjonalt etter hvert velger å trekke seg tilbake, sier BI-professoren.

BCG og IMD konkluderer med at ligger det et stort potensial i oppkjøp og sammenslåinger for selskaper som vil satse internasjonalt, men tallene deres viser samtidig at nettopp oppkjøp og fusjoner er en av de største utfordringene selskaper har når de satser internasjonalt.

Ifølge Lunnan er oppkjøp og fusjoner den vanligste måten å internasjonalisere selskaper på. Ingegrasjon av oppkjøp er imidlertid ikke noe et selskap gjør til daglig, og gitt de spesielle utfordringene ved integrasjon, har ikke selskaper nødvendigvis kompetanse til å håndtere disse problemstillingene.

Krevende integrasjon

Fordelene internasjonalisering kan være mange. Selskaper kan oppnå storskalafordeler, økt markedstilgang og økt tilgang til rimeligere og bedre ressurser. Ulempene ved internasjonalisering er, generelt sett, at man risikerer å bli diskriminert av lokale kunder og mangler nettverk og kunnskap om lokale markedsforhold. Ved oppkjøp kan det også være motstand internt i selskapet, særlig dersom det oppkjøpte selskapet tar over oppgaver fra morselskapet, noe som kan skje dersom oppkjøpet skjer i et lavkostland. Oppkjøp er imidlertid en rask måte å vokse på, og gir tilgang til den oppkjøpte bedriftens ressurser og nettverk.

Ifølge Randi Lunnan viser forskning at integrasjon av andre selskaper er utfordrende i alle kontekster, og at kulturell og geografisk distanse gjør det ekstra utfordrende.

– Jotun er et eksempel på et selskap som har valgt å ikke satse på oppkjøp. De velger organisk vekst og etablerer egne enheter ute. Da slipper de utfordringene med å skulle slå sammen ulike organisasjonskulturer fra ulike selskaper på toppen av de nasjonale kulturforskjellene.

Internasjonal ledererfaring

I undersøkelsen fra IMD og BCG er linjeledere mer pessimistiske til om selskapene vil lykkes med internasjonalisering enn det topplederne er. Lunnan er ikke overrasket over funnet. Hun viser til at linjeledere sitter nærmere den daglige driften og at de dermed ser flere utfordringer enn lederne på hovedkontoret, som er opptatt av andre oppgaver enn daglig drift.

– En studie vi gjorde for noen år tilbake blant Norges 30 største selskaper viser at det blir mer og mer vanlig å flytte ut deler av hovedkontorfunksjonene. Selskaper oppretter regionalhovedkontor og divisjonshovedkontorer for å redusere avstanden mellom hovedkontor og datterselskap, og dermed oppnå bedre kontroll og koordinering med enhetene ute, sier Lunnan.

Professoren forteller også om forskning som har sett på faktorer som påvirker lederes globale kompetanse.

– Det har noe med personlighet å gjøre. Gode, globale ledere har gjerne en utadvendt personlighet, er åpne, positive og har god selvinnsikt. I tillegg viser forskning at disse lederne har globale forretningsevner, og da holder det ikke at du har reist på korte, mer turistaktige oppdrag. Du må ha jobbet utenlands og hatt et ansvar som gir deg relevant, internasjonal erfaring. Det er ikke nødvendigvis slik at du er en god global leder om du er en god norsk leder. Å bli en god global leder, krever internasjonal erfaring og utvikling av evner til å håndtere ulike situasjoner og kulturer.