Slik takler danske ledere distanseledelse

Bortimot hver tredje danske leder er leder for medarbeidere som holder til i en annen landsdel eller i et annet land, viser en undersøkelse danske Lederne har gjort blant 3000 av organisasjonens medlemmer. I en artikkel hos ledelseidag.dk, ser Henrik Holt Larsen – professor ved Copenhagen Business School – nærmere på noen av funnene.

Det positive med at medarbeidere og ledere kan jobbe fra ulike steder, er at det er fleksibelt. Det kan dessuten være både tidsbesparende og økonomisk besparende at medarbeidere og ledere ikke nødvendigvis må befinne seg på samme sted for å jobbe sammen. Det oppstår videre flere muligheter til å sette sammen team, all den tid enkeltmedlemmene ikke må dukke opp på samme sted samtidig for å samarbeide.

Fleksibilitet og fysisk avstand byr imidlertid på noen utfordringer for den som er leder, konstaterer den danske professoren i artikkelen. Deltagerne i Ledernes undersøkelse opplever at den største utfordringen er å skape en teamkultur på tvers av lokalitetene. En annen utfordring er å ha tillit til at medarbeidere klarer å løse arbeidsoppgavene selvstendig. En tredje utfordring er å definere klare mål, arbeidsoppgaver og ansvarsområder.

De danske lederne forteller i undersøkelsen hva de gjør for å takle de utfordringene distanseledelse medfører i hverdagen. Her er noen av svarene:

• Rundt en fjerdedel av lederne bruker mer tid på medarbeider/utviklingssamtaler.
• De innkaller til fysiske møter, for eksempel en gang i måneden eller minimum hvert kvartal.
• Møtene kan eksempelvis brukes til uformell dialog, drøfting av fag, kommende arbeidsoppgaver, oppfølging og status. Det kan gis generell informasjon, kompetanseutvikling etc. Hvis medarbeiderne jobber i andre land, betones særlig uformell dialog og behovet for kompetanseutvikling, opplyser lederne som i undersøkelsen. For medarbeidere innenlands brukes møtene i større gra til oppfølging og status. 
• De er ofte i virtuell kontakt med sine medarbeidere. En tredjedel av lederne har flere ganger daglig kontakt med medarbeidere og ledere som er lokalisert andre steder.
• De viktigste kommunikasjonskanalene er telefon, etterfulgt av fysiske møter, video (inkl. Skype) og e-post. Tekstmeldinger og sosiale medier brukes lite.

Professor Henrik Holt Larsen gir i artikkelen noen råd til ledere om hvor det kan være lurt å legge inn en ekstra innsats for å få distanseledelse til å fungere. Ett råd er at man nøkternt vurderer hva slags arbeid og hvilke medarbeidere det er som egner seg til virtuelt arbeid - og hva/hvem som ikke gjør det. Ett annet råd er at man etablerer noen normer og forventninger rundt hvor mye virtuell kommunikasjon man skal ha. Lag også noen regler/prosedyrer for denne måten å jobbe på, herunder kvalitetsstandarder, tidsfrister, planleggings- og rapporteringssystemer, evaluering etc.