Skrev bok som unnskyldning

– Dette er en veldig personlig bok og mye av det som står i boken om motivasjon, anerkjennelse, personlig utvikling og gruppearbeid har jeg selv gjort. Unnskyldningen er at jeg trodde det ville virke, sier Christian Ørsted. Arbeidet han gjorde skal ha virket, i noen tilfeller, men i boken er han opptatt av de bivirkningene som kan oppstå av det Ørsted omtaler som livsfarlige ledelsesmetoder.

I boken «Livsfarlig ledelse», som kommer på norsk i november, skriver han om alt fra den japanske jobbkulturen der noen japanske arbeidere bokstavelig talt arbeider seg til døde, til den danske medarbeideren som blir sykemeldt av utbrenthet i flere måneder fordi han føler han aldri når de jobbkravene som blir satt.

I 15 år underviste Christian Ørsted selv tusenvis av danske og internasjonale ledere om hva som skulle til for at de ansatte skulle jobbe mer.

– Det var finanskrisen som fikk meg til å våkne, reflekterer Ørsted.

Banker ute av kurs

I tiden rundt finanskrisen jobbet han nemlig som ledelsesrådgiver for banksektoren, og finanskrisen kan kanskje sies å være et resultat av finansbransjen var preget av nettopp en kortsiktig prestasjonskultur.

– Da finanskrisen rammet var det mange banker som trodde at problemene som førte til krisen skyldtes enkeltpersoner, som handlet uetisk eller feil, altså ikke deres egen ledelseskultur og ledelsessystemer. Det fikk meg til å tenke, sier han.

Tydeligvis begynte også ledelsen i bankene å tenke etter finanskrisen, for dette var ifølge Ørsted det første stedet man så et oppgjør med den kulturen og de systemene som førte til krisen.

– Ledelsen i bankene fant ut at måten de hadde ledet på var med til å skape finanskrisen og ikke var bærekraftig lenger. Da ble det mer åpenhet for å innrømme feil internt, forklarer han.

Mange av disse erfaringene kan også overføres til andre sektorer, mener Ørsted, som blant annet er sterkt kritisk til hvorvidt bonuser til ansatte og ledere får den ønskede effekt. Årsaken er at slike finansielle bonuser fortrinnsvis belønner økt resultat. Ørsted mener at dette flytter fokus fra den rette innsatsen til hva som er lett å måle.

Etikk og trygghet

Ørsted påpeker at noe av nøkkelen til å få til bedre ledelse er å ta vare på etikken på arbeidsplassen. For mye av det som går galt blant medarbeidere og ledere på arbeidsplasser skyldes at vi belønner det som er lett å måle, fremfor det som er viktig. Det leder igjen til en kortslutning for etikk og kreativitet.

– For å motvirke uetisk oppførsel er det helt avgjørende at vi har en følelse av trygghet på arbeidsplassen og at vi kan snakke om de tingene som går galt, sier han.

Forfatteren er også opptatt av lederes bidrag til et godt arbeidsmiljø.

– Det er en god forretning hvis ledelsen kan bidra til at det blir et godt miljø på arbeidsplassen og at arbeidsmiljøet gjør at de ansatte får mer overskudd.

Jobben og livet

Når det gjelder å få til en bedre balanse mellom jobben og privatlivet, viser Ørsted til at ubalansen ofte oppstår fordi den ansatte ofte ikke føler at innsatsen deres verdsettes nok på arbeidsplassen.

– Gi de ansatte heller en arbeidsplass der de føler de kan gjøre en forskjell, sier han.

Mange tror at måten å få til en bedre balanse mellom jobb og fritid på, er å bli mer effektiv. Ifølge den norske psykologen Cathrine Moestue, som har skrevet innledningskapittelet i den norske utgaven av Ørsteds bok, er dette en illusjon. Hun møter mange som strever med denne balansen i sin praksis.

– For at den balansen skal bli bedre, er den ansatte og lederen nødt til å snakke sammen om forventninger og hvilke kompetanser som trengs, sier Moestue.

Ørsted er helt enig.

– Hvis du som leder gir de ansatte ansvar og mulighet til innflytelse, rett kompetanse og muligheten til å bruke sin faglighet vil de ansatte gjerne oppleve en bedre balanse og mer overskudd og energi, sier han.

Brenner seg ut

Ørsted minner om at noe av det som skaper mest press for en ansatt er følelsen av å ikke bli hørt eller anerkjent for arbeidsinnsatsen. Hvis ikke noe av dette er tilstede kan det gå helt galt og i verste fall føre til at den ansatte blir utbrent.

– Det er skamfullt å innrømme at jobben ikke fungerer. Folk brenner ut når de er overbelastet, de føler utrygghet rundt jobbsituasjonen og de føler de ikke har noen innflytelse på arbeidsoppgavene.

I boken stiller Ørsted spørsmål om vi overhodet kan være produktive i fremtiden hvis det ikke skjer en radikal endring i måten ansatte ledes på. En del av problemet er ifølge Ørsted at de ansatte svært ofte får oppgaver med større krav enn de har ressurser til.

Kritiserer coaching

Ørsted er kritisk til flere sider ved moderne ledelse, herunder det han mener er feil bruk av coaching. Noe av det han reagerer mest på er det han omtaler som «psykologiseringen». Han mener at en leder ikke både kan være fortrolig og en leder samtidig, men at ledelsesansvar handler om å fastsette rammene for arbeidet. Det betyr blant annet å sørge for at medarbeideren har nok ressurser til å løse oppgaven.

– Spørsmålene lederen stiller til den ansatte i coaching må handle om hvordan arbeidsoppgavene faktisk skal løses. Og lederen må være mer nysgjerrig på den enkeltes kompetanse og hvilke ressurser det er bruk for i arbeidssituasjonen, påpeker han. Hvis coachingen virker, skal den avdekke hvordan arbeidsoppgaven kan løses best av medarbeideren, sier han.

Cathrine Moestue sier hun i Norge ofte ser eksempler i på at ansatte blir sendt til coaching av sine overordnede når de opplever stress og føler at de ikke strekker til med alt som skal gjøres, uten at de ansatte forstår hvorfor de er der.

– Da begynner de ansatte ofte å lete etter feil ved seg selv, sier hun.

Må tåle det ubehagelige

Så hva kjennetegner en perfekt leder? Det er begrep Christian Ørsted er imot, men på oppfordring gir den danske forfatteren som er kritisk til mye av den utøvelsen av ledelse han ser rundt seg likevel et svar:

– Den perfekte leder er en som tåler å snakke om de tingene som ikke fungerer – også om det er ubehagelig. Kun hvis vi tør å snakke om det, kan vi gjøre noe med det. •