Mellomledere kopierer toppsjefens uetiske oppførsel

Uetisk lederskap i toppledelsen har en tendens til å spre seg til mellomledere. Særlig hvis mellomlederne sitter i nærheten av toppsjefene, for eksempel på samme kontor eller i samme etasje, eller om den sosiale avstanden er liten.

Det viser en studie som Dr.Gijs van Houwelingen, forsker ved Rotterdam School of Management ved Erasmus University, har gjort sammen med kolleger fra Cambridge University. I alt 400 personer deltok i eksperimenter og feltstudier.

Ifølge en pressemelding fra Erasmus University hadde mellomlederne en tendens til å kopiere dårlige toppledere i sin nærhet selv om de som enkeltindivider hadde en høy etisk standard.

Studien viser videre at dårlig adferd hos toppledere, som igjen hadde spredd seg til mellomledere, førte til lav trivsel bant medarbeiderne og lavere engasjement. Mange valgte også å slutte i jobben.

Avstand hjelper

Forskernes funn viser imidlertid at mellomlederne var i en posisjon der de kunne forhindre at uetisk oppførsel spredde seg nedover i organisasjonen.

Studien viste at mellomledere som holdt en viss avstand til uetiske toppsjefer, oppførte seg annerledes. Mellomlederne som hadde en viss distanse til lederen, kopierte ikke sjefens adferd på samme måte som mellomledere som stod nærmere toppsjefen.

Forskernes konklusjon er: Jo, nærmere en medarbeider føler at han eller hun står en sjef, jo mer sannsynlig er det at de ubevisst speiler denne sjefens adferd.

Er avstanden stor nok, øker sannsynligheten altså for at mellomledere oppfører seg annerledes. Og effekten kan ifølge forskerne faktisk bli det motsatte: Mellomledere som opplever at toppledelsen oppfører seg uetisk begynner å oppføre seg motsatt av det toppledelsen gjør.

– Bekrefter allmenn tese

Filosof Øyvind Kvalnes, som underviser i ledelse og etikk ved Handelshøyskolen BI og skriver bøker om etikk og lederskap, sier at studien fra Erasmus og Cambridge bekrefter en allmenn kjent tese:

– Adferd og holdninger smitter. I denne studien legger de kun vekt på at dårlige holdninger og adferd smitter, men mekanismen virker også motsatt vei. Topplederes gode holdninger og adferd smitter også, sier filosofen.
Dette at vi har en tendens til å ta etter andre, er et fenomen som er behørig studert i biologi og i sosialpsykologi og vi kan se det i mange typer adferd. Kvalnes bruker hjelpsomhet som eksempel. Stiller du opp og hjelper andre, øker sannsynlighet for at de hjelper deg tilbake.

Overvurderer vår selvstendighet

– Vi liker å tenke at vi er unike, rasjonelle, selvstendige enkeltpersoner som tar beslutninger ut fra eget hode, men mye forskning viser at vi blir påvirket av adferden hos folk rundt oss. Mye tyder på at vi er mer sosialt orienterte enn vi selv tror, sier Kvalnes, som forteller historien om den amerikanske biologen David Sloan Wilson som over tid har studert hjelpsomhet i byen han bor i.

I denne byen fantes det noen områder hvor folk var mer hjelpsomme enn andre, og biologen funderte på om det var slik at folk som var hjelpsomme folk søkte sammen i grupper. Han begynte etter hvert også å følge med på folk som flyttet fra et hjelpsomt område til et mindre hjelpsomt område, og motsatt, for å se hva som skjedde.

– Det han fant ut, er at folk forandrer seg og blir ganske like hverandre. Før vi mennesker tar en besluting, har vi en tendens til å kikke oss rundt og se hvordan folk pleier å oppføre seg der vi er. Vi faller inn i mønsteret.

Ser og hører 

Studien fra Erasmus og Cambridge gjør et poeng av at ikke bare sosial nærhet, men også fysisk nærhet spiller inn når lederadferd smitter. Er du mellomleder og sitter i nærheten av en uetisk toppsjef, det være seg i samme etasje eller i samme bygning, øker risikoen for at du selv begynner å oppføre deg på samme måte.

Kvalnes bekrefter at dette rimer godt med funn fra andre studier. Befinner vi oss i nærheten av hverandre, har vi lettere for å både se og høre hvordan andre oppfører seg. Og har lettere for å ta etter andre. På godt og vondt.

– Hva kan ledere lære av funn fra studier som dette?

– Toppledere befinner seg på toppen av en maktstruktur, de er synlige og folk følger med på det som blir gjort. Toppledere er forbilder, og det kan være nyttig å merke seg at folk er mer tilbøyelige til å ta etter det toppsjefer gjør enn det de sier. De kan si de riktige tingene og snakke om etikk og samfunnsansvar, men det hjelper ikke hvis de oppfører seg på en annen måte. Adferd har større gjennomslag enn det de måtte si på sommeravslutningen.

Viktige mellomledere

Mellomledere kan, blant annet gjennom å holde en viss distanse til uetiske toppsjefer, være de viktigste aktørene for å forhindre at uetisk adferd spres nedover i en organisasjon, hevder forskerne fra Erasmuns og Cambridge.

– Det er en spennende påstand, og det rimer godt med det jeg ser rundt om i organisasjoner. I denne studien er riktignok et ensidig fokus på negativ oppførsel, men man kan også tenke seg at topplederen står for noe positivt, men at mellomledere isolerer seg. Da får ikke toppsjefens adferd den positive smitteeffekten som den kunne ha hatt hvis mellomlederne hadde vært tettere knyttet til sjefen. Da ville sannsynligheten økt for at de hadde blitt inspirert til å gjøre ting skikkelig, sier Kvalnes.

At avstanden mellom toppsjefen og organisasjonen kan være stor har han selv opplevd, blant annet i finansnæringen.

– Toppledere satt så langt borte fra den direkte kundekontakten at de hadde liten forståelse av hvordan relasjonene til kundene faktisk var. Mens førstelinjelederne visste mer om salgspress og presset for å prioritere egen profitt, kanskje på bekostning av kundenes interesser, hadde topplederne en tendens til å idyllisere situasjonen. Én av forklaringene på det kan være at de satt så langt unna resten av organisasjonen.