Ledere må være globalt bevisste

Turpin er inne sitt andre treårige åremål som toppsjef ved International Institute for Management Development (IMD). Skolen kan feire sitt 25-årsjubileum i år og ligger i Lausanne ved Genfersjøen i den franske delen av landet. Småbyen er internasjonal så det holder, også Den internasjonale olympiske komite holder til her. IMD ble ledet av nordmannen Peter Lorange fra 1993 til 2008, og Lorange har fått mye av æren for at skolen er regnet som en av de fremste institusjonene i sitt slag i verden.

Loranges etterfølger av i dag er 58 år gammel, født i Frankrike, naturalisert sveitser og utdannet i Spania og Japan. Dominique Turpin føler seg nøyaktig så internasjonal som han mener at skolen han leder skal være.

– Våre konkurrenter finner vi for en stor del i USA, og for oss er det viktig å skille oss ut fra de mange universitetene der, påpeker han.

– Jeg snakket nylig med en leder for et selskap i Japan som fortalte at han ville sende flere av sine ansatte til oss og færre til USA. Hans begrunnelse var at det i Amerika bare finnes én anerkjent måte å gjøre business på, og det var den amerikanske måten. Han tror, og vi tror, at det finnes flere.

Dogmatiske amerikanere

For amerikanerne er i overkant dogmatiske i sitt syn på hvordan man skal lede et selskap, mener Turpin. Og dogmen er enkel; å maksimere aksjonærenes verdier på kortest mulig tid, er det eneste som teller.

- Snakker du med en leder i et tysk eller et japansk selskap legger disse mye mer vekt på sosiale hensyn, menneskelige hensyn og miljøhensyn i tillegg. Jeg opplever at den ekstreme kapitalismen du kan finne i USA bidrar til å gi internasjonalt forretningsliv som helhet et ufortjent dårlig rykte.

– Derfor vil dere heller ha studenter i Lausanne for å lære dem sveitsisk ledelse?

– Nei. Det finnes selvfølgelig ulike kulturer for ledelse ulike steder i verden, men vi skal ikke lære våre studenter at den ene er bedre enn den andre. Det vi skal lære dem er å bruke sin egen nysgjerringhet for å være åpen for flest mulig måter å være leder på, sier han.

IMD er så internasjonal at sveitserne utgjør et nokså lite mindretall både blant studenter og ansatte. Dessuten er Sveits et land som ikke kan sies å ha noen «nasjonal ledelseskultur», mener han.

– Sveits er sammensatt av mennesker med ulike språk og ulik kulturell forankring. Som utlending, enten du er student, arbeidsinnvandrer eller turist, vil du oppleve Sveits svært forskjellig avhengig av om du er i den tyske, den italienske eller den franske delen av landet. Skal jeg si noe generelt er det at sveitserne er pragmatiske, tilpasningsdyktige og arbeidssomme, for de klarer jo å samarbeide veldig godt på tvers av disse ulikhetene.

Historie og religion

Og nettopp denne pragmatismen er en stor fordel når man beveger seg utenfor egne grenser, og dette er etter Turpins mening mye av grunnen til den sveitsiske suksessen internasjonalt.

– Det som knytter sveitserne sammen er først og fremst en felles historie, og historie er også viktig for ledelse. For meg er det for eksempel ingen tilfeldighet at den økende miljøbevisstheten vi ser mange steder i verden vokste frem i de skandinaviske og de tysktalende landene og ikke i de latinske. Jeg ser det som et utslag av religion, også i land hvor de fleste ikke opplever seg selv som spesielt religiøse. Som protestant lærer du at menneskene må bry seg om naturen, og som katolikk lærer du at Gud ordner opp uansett hva som skjer. Den første holdningen inspirerer deg til å gjøre noe med saken, den andre ikke.

I Japan, fortsetter han, lærer historien deg opp til total respekt for samfunnets eldre, for dine lærere og for dine overordnede. Dette preger selvsagt også forholdene på en arbeidsplass.

– Når en amerikansk foreleser kommer til Japan og forteller at alle på jobben skal behandles likt, så fungerer det ikke. Dette kan vi fra vesten, om vi aldri så mye ser oss selv som «globale ledere», ikke forandre. Vi må tilpasse oss det i stedet.

Tilpasningsdyktighet

I denne tilpasningsdyktigheten ligger mye av det budskapet IMD ønsker å formidle til sine studenter og sine partnere, fremhever Turpin.

– Du er ikke bevisst verdens mangfoldighet hvis du mener at én nasjonal forretningskultur er bedre enn alle andre. Jeg pleier å si at IMD ikke skal utdanne globale ledere, vi skal utdanne globalt bevisste ledere. Vi er alle preget av vår egen kultur, men vi må samtidig være åpne for både de sterke og de svake sidene ved denne kulturen. Når vi ved denne skolen setter sammen studentgruppene tar vi bevist hensyn til dette ved å gjøre klassene så kulturelt brede som mulig. Ingen nasjonaliteter, bransjer eller selskaper skal få sjansen til å dominere et kurs. Og det fungerer! For en nordamerikaner er det en stor opplevelse å bli satt i en studiegruppe med en libyer, en australier og en fra Mongolia. Mange kommer i settinger som ikke ligner noe de har opplevd noe sted tidligere i livet.

Lære av hverandre

Hvis studenter og andre kursdeltakere som kommer til IMD får halvparten av sin nye kunnskap fra skolens professorer, er det veldig mye, fremhever Dominique Turpin. Ambisjonen er at kursdeltakerne skal få den andre halvparten eller kanskje enda mer fra hverandre.

– Vår fremste oppgave er å gjøre våre studenter nysgjerrige på verden omkring seg. Blir du nysgjerrig søker du etter svarene selv, og jo mer iherdig du er, jo flere svar finner du. Mange i vesten har for eksempel oppfatninger av islam som er basert på dagens konflikter. Jeg pleier å be folk lese Koranen. Les Koranen og se hvor mye den ligner på Bibelen! Om du ønsker å slutte deg til den ene eller den andre religionen skal ikke jeg mene noe om, mitt poeng er at vi må søke kunnskap om hva som samler oss som mennesker. Det er også ett av målene for vår skole, å få mennesker med ulik bakgrunn til å fokusere mer på hva som samler dem enn på hva som skiller dem!

Små land mer internasjonale

De amerikanske studiestedenes dominans gjør at amerikanerne er solid underrepresentert ved kursene ved IMD. Men de som kommer dit blir, i følge Turpin, gjerne skolens aller beste ambassadører når de reiser hjem. For mennesker fra mindre land som Norge, Nederland, Danmark eller Sveits er det internasjonale miljøet ved IMD faktisk mindre eksotisk enn for mange andre, fremhever han.

– Er du oppvokst i et lite land forstår du verdien av å tilpasse deg omgivelsene. Du er ikke opplært til å tro at dine egne verdier burde regjere verden. Selv er jeg født i Frankrike, og i mine første 15 år ble jeg lært opp til å tro at alt som var fransk var det beste som fantes. Jeg måtte bli voksen og komme meg ut i verden for å forstå at dette ikke var sant.

Kineserne må tilpasse seg

Kinesernes økende tilstedeværelse i alle verdensdeler er et godt eksempel på hvor nødvendig det er å bli globalt bevisst sier Turpin.

– Kina er blitt en agressiv aktør i internasjonal business gjennom oppkjøp en rekke steder. Men også de må lære å tilpasse seg. Har vi en kinesisk gruppe ved skolen serverer vi dem kinesisk mat til lunch, men vi forteller dem samtidig hva de har å tjene på å spise sammen med andre deltakerne. I vår omgang med dem tar vi hensyn til deres interne hierarki, men vi forklarer dem også at dette er et hierarki som ikke fungerer alle andre steder. Jeg satt nylig som tilhører på et kurs hvor dagens program handlet om hvordan man skulle håndtere vanskelige ansatte. Vår amerikanske foreleser begynte å snakke om hvordan han ville ta vedkommende ut til lunch og snakke med ham for å finne ut hva problemet var. Den mest fremtredende kinesiske kursdeltakeren så undrende på ham og sa at «jeg er jo sjefen, jeg behøver vel ikke fortelle vedkommende så mye annet enn hvor døra er».

– Og da forklarte foreleseren forhåpentligvis at den autoritære kinesiske lederstilen ikke har så mye for seg?

– Nei. For det første fordi kineseren antakelig kommer fra et hjemmemiljø hvor han må være autoritær for å bli respektert, og for det andre fordi Kina er så digert og sammensatt at «den kinesiske lederstilen» ikke eksisterer. Det foreleseren derimot forsøkte å forklare sin kinesiske kursdeltaker, var at han må tilpasse sin arbeidsform til de omgivelsene han er i. Jeg nevnte hvor feil det blir av en amerikaner å fortelle japanere at de skal praktisere amerikansk ledelse i Japan. På akkurat samme måte blir det feil av en kineser å skulle praktisere kinesisk ledelse i USA. Vi må alle tilpasse oss våre omgivelser, ellers vil de organisasjonene vi prøver å lede skape katastrofer i stedet for verdier.

Flat struktur

IMD har valgt å organisere seg selv gjennom en flat struktur. Du finner ingen førsteammanuenser, assisterende professorer eller avdelingsledere, du finner et kollegium av professorer på samme nivå.

– Kunder og studenter som kommer hit bryr seg ikke om våre titler, de bryr seg bare om hvordan deres opphold her kan gjøre dem bedre i stand til å gjøre jobben sin når de kommer hjem, forklarer Turpin.

– I vårt kollegium er alle likestilte, men alle som vil ha en plass i gruppa må vise at de fortjener den. Våre ansatte blir evaluert av alle deltakere på alle kurs, og disse vurderingene er internt offentlige. Vi har ingen avdelinger eller fakulteter. En professor som blir tildelt et hovedansvar for et spesifikt program, kan velge sine medarbeidere fritt blant sine kolleger. De som ikke holder faglig mål vil fort bli isolert, for de vil ikke bli valgt til nye oppgaver når de er ledige. De vil også tjene mindre, fordi halvparten av lønnen hos oss er knyttet til aktivitet. De som er ettertraktet kan tjene svært godt, de som ikke er ettertraktet vil som regel slutte av fri vilje. Ingen andre skoler har en slik intern markedsmekanisme, det typiske er en rektor og en ledergruppe som fordeler arbeidet mellom de ansatte. Her har vi ikke noen rektor en gang! Min tittel er «president», nettopp for å unngå å gi lederjobben et eksklusivt akademisk stempel.

Personlig nysgjerrig

I følge seg selv ble Dominique Turpin tidlig utstyrt med den nysgjerringheten han senere har ønsket å overføre til andre.

– Jeg reiste til Japan for å ta doktorgraden fordi alle mine medstudenter dro alle andre steder. Jeg skrev en avhandling om teknologientreprenører, og jeg husker en episide fra 1982 i Nagaya der jeg traff en amerikaner med store briller og rar frisyre. Jeg husker at han ga meg visittkortet sitt, hvor det sto Bill Gates, og jeg husker også at jeg ikke benyttet anledningen til å investere penger i selskapet hans.

– Hvorfor IMD?

– På den tiden hadde jeg ingen ambisjoner om å undervise. Men Japan på den tiden var som Kina i dag. Økonomien vokste raskt, Japan bygget alt mulig og investerte i alt mulig. Jeg ble kontaktet av folk som ville at jeg skulle undervise om Japan i Europa, og slik ble det. Jeg har nå vært gift med min japanske kone i 30 år og jeg har vært ved IMD like lenge, sier Dominique Turpin.