Ledelse: HR-direktørene ligner på toppsjefene

Det er sjelden HR-direktører blir toppsjefer. Det er langt mer vanlig at finansdirektører stikker av med opprykkene. Flere selskaper bør imidlertid begynne å vurdere HR-direktører som kandidater til topplederjobben. Det mener Ellie Filler, partner ved Sveits-kontoret til rekrutteringsselskapet Korn Ferry og Dave Ulrich, HR-ekspert og professor ved University of Michigan.

I en artikkel i Harvard Business Review argumenterer de med at det er flere faktorer fra HR-arbeidet som er helt essensielle når man skal gjennomføre en strategi- Herunder å tiltrekke seg de rette talentene og bygge organisasjoner på rett måte - med rett kultur.

På alle disse områdene sitter HR-direktører erfaringer som gjør at de kan ha bedre odds enn andre for å lykkes, mener de to HR-ekspertene.

En analyse Filler og Ulrich har gjort av flere tusen lederprofiler fra Korn Ferrys database viser dessuten at HR-direktørene har mer til felles med konsernsjefene i lederstil og måten de tilnærmer seg problemstillinger på enn man kanskje skulle tro.

Likhetene

Filler og Ulrich har evaluert 14 lederegenskaper til et stort utvalg ledere som befinner seg i øverste sjikt i sin lederkategori i kandidatbasen. Lederegenskapene er deretter blitt gruppert i tre grupper:

Lederstil - hvordan ledere handler og oppfattes i en gruppe gjennom kommunikasjon, samarbeid, sosial tilnærming etc.

Mental tilnærming til handling, fleksibilitet, kompleksitet og kreativitet

Emosjonell robusthet - håndtering av tvetydighet og press, kompleksitet, ydmykhet og risiko

Lederprofiler fra seks lederroller i toppledergruppen har vært lagt under lupen: topplederen (CEO), finansdirektøren (CFO), driftsdirektøren (COO), IT-direktøren (CIO), HR-direktøren (CHRO) og markedsdirektøren (CMO). Funnene viser at nest etter driftsdirektøren (C00), så er det HR-direktøren som i størst grad har lederegenskaper som sammenfaller med toppsjefenes.

Foto

Jan Inge Haga

Tor Arnesen, adm.dir i Shell Norge, er en av få toppledere med HR-bakgrunn. Foto: Jan Inge Haga. 

Fra HR til toppledelse

Det er overraskende at analysen viser at HR-direktørene er så like toppsjefene, skriver Harvard Business Review. Tor Arnesen, administrerende direktør i A/S Norske Shell og tidligere leder for HR strategi og internkommunikasjon i Royal Dutch Shell, synes på sin side ikke funnene er særlig overraskende. Han minner om at HR og toppledelsen har sammenfallende interesser på mange områder.   

– Eksempelvis er kommunikasjon og det å få til et samarbeid både i ledergruppen og i organisasjonen totalt noe en toppleder er veldig opptatt av. Dette er områder HR-personer alltid har vært opptatt av, blant annet som rådgivere for toppleder og andre ledere, sier Tor Arnesen, som harvært administrerende direktør i Norske Shell siden 2012.

Han hadde jobbet i Shell i 28 år da han fikk stillingen. Han hadde bakgrunn fra ulike roller innenfor HR i ulike deler av selskapet, med et avbrekk som HMS-leder for et forretningsområde som jobbert med salg og markedsføring nedstrøms.

Shell-sjefen forteller at han relativt tidlig i HR-karrieren fikk sitte ved lederes bord som rådgiver og samtalepartner. Selv mener han at de ulike strategiske HR-rollene han har hatt i ulike deler av virksomheten har fungert som en god forberedelse til den lederstillingen han har i dag.

– Når vi fra HR brukes aktivt som rådgivere, får vi god innsikt i adminsitrerende direktørs rolle. Du får tenkt igjennom problemstillinger fra en toppleders ståsted.

Forretninger og eksterne oppgaver

Den største forskjellen på å være administrerende direktør og HR-direktør, er at han bruker mer tid og oppmerksomhet på eksterne faktorer.

– Jeg hadde et eksternt fokus også som HR-direktør, men i en topplederrolle skal du representere hele selskapet og da må du naturlig nok ha et større eksternt fokus. For eksempel når det gjelder politiske prosesser og bevegelser i markedene. Det er nok den største overgangen.

Han understreker at den som kommer fra HR eller andre stabsfunksjoner og har ambisjoner om å bli toppleder, må ha stor interesse for butikken i selskapet. Du må forstå hvordan verdikjeden fungerer og hvordan verdiene skapes.

– Dette har jeg brukt mye tid på innenfor HR de siste årene. Hva kan vi gjøre for at forretningen skal gå bedre? Det være seg innenfor organisasjon, lederutvikling og medarbeiderengasjement. Det har vært viktig å få organisasjonen til å sette fokus på de tingene som betyr noe. Dette er viktig også i rollen som administrerende direktør.

Foto

Anita Myklemyr

Tett på forretningene

Hege Skryseth, konserndirektør i Kongsberg Gruppen og tidligere administrerende direktør i Microsoft Norge, har i sin nåværende stilling det overordnede ansvaret for konsernstabene HR, kommunikasjon, CSR, compliance, innkjøp, juridisk og IT.

I alt jobber det rundt 80 personer jobber innenfor HR på ulike nivåer i selskapet, som har 7600 ansatte i 25 land. Heller ikke hun er overrasket over at analysen fra Filler og Ulrich viser at HR-direktørene har lederprofiler som ligner toppsjefenes.

– HR-direktøren spiller en så sentral rolle og samarbeider så tett med administrerende direktør at det er naturlig at de har ganske mange sammenfallende kvalifikasjoner. Mange av de oppgavene som tillegges HR har forretningsmessig karakter og det er knyttet en høy grad av konfidensialitet til rollen. Det er viktig at HR har en forståelse av selskapet strategiske utvikling og understøtter den, sier Skryseth, som forteller at HR er sentralt plassert i forhold til forretningsvirksomheten i Kongsberg Gruppen.

HR jobber blant annet med å få på plass tydelige målstrukturer, og skal til enhver tid sørge for at selskapet har riktig kompetanse og kapasitet i organisasjonen.

– Det er viktig å følge opp og utvikle ledere og medarbeidere på en god måte. Det er også avgjørende for oss å være en attraktiv arbeids­giver. Vi har behov for å ha tilgang til de talentene vi ønsker oss i markedet, sier Skryseth, som mener å se at tendensen i eget og andre selskaper er at HR blir stadig mer forretningsorientert. Hun mener at én av grunnene til dette er at vi er inne i et skifte der vi får flere og flere kunnskapsmedarbeidere.

– Det er ikke tvil om at HR forvalter den viktigste kapitalen i selskapene. Menneskene.

Lederes endringskompetanse

Mette Krogsrud, siviløkonom og seniorpartner i Korn/Ferry i Norge, jobber til daglig med søk og rekruttering av ledere, samt etterfølgerprosesser internt i selskaper. Hun har som økonomisjef og finansdirektør tidligere jobbet mye med tall, men er overbevist om at det er de menneskelige faktorene er avgjørende for at selskaper skal lykkes.  

– Endringstakten øker og det å beherske endring på en god måte, er blitt et konkurransefortrinn. Skal du beherske endringer, holder det imidlertid ikke å forstå tallene. Du må også forstå de menneskelige mekanismene. Hvis du som toppleder ikke evner å bruke øyne og ører og ser og forstår fra innsiden de sosiale mekanismene en organisasjon innebærer, får du det ikke til. Å jobbe med HR er dermed nyttig ledertrening, sier Krogsrud.

I sitt arbeid opp mot organisasjoner, investeringsmiljøer og styrer har hun egenhendig opplevd hvor viktig det er med gode organisasjonsprosesser og ledergrupper.

– Det å ha rett mennesker på rett sted er helt avgjørende.

– Hva tenker du om Filler og Ulrichs funn som viser at de beste HR-direktørene har profilene som ligner toppsjefenes? 

– Ut fra våre erfaringer virker det som om det er mye sunn fornuft i disse funnene. At en toppsjef har spesialistkompetanse er mindre viktig enn å ha endringskompetanse. Dog er ikke god HR-kompetanse nødvendigvis nok i seg selv for å kvalifisere seg til topplederjobben.

Toppledelse krever bred erfaring

Selv om Ellie Filler og David Ulrich mener at flere selskaper bør vurdere ledere med HR-bakgrunn som kandidater til toppsjefjobben, understreker de at den som vil bli toppleder må kunne vise til bredde i ledererfaringen sin for å være aktuell, herunder erfaring fra HR. Even Bolstad, daglig leder i HR Norge, bifaller dette.

Den årlige undersøkelsen European Employee Index, som blant annet HR Norge står bak, har over tid imidlertid vvist at vi i Norge har en tendens til å løfte spesialister opp i lederstillinger. Even Bolstad mener dette betyr at vi står i fare for å få ledere i posisjon som er mer oppgaveorienterte enn relasjonsorienterte. Det mener han er lite heldig for selskapene, ikke minst i strategi- og endringsprosesser.

Han viser til at bred erfaring er en forutsetning for å få topplederjobber, men at det eksisterer en utbredt silotenkning i arbeidslivet som kan være til hinder for den som har topplederambisjoner.

– Det vanlige er at folk går gradene innenfor økonomi og finans, salg, HR eller IT. Internasjonale undersøkelser viser at innenfor HR har 80 prosent kun erfaring fra HR. Det betyr at det er mange som kommer til toppen av siloen, men har man ambisjoner om å bli toppleder, må man velge annerledes. Da må du gå mer på tvers, og skaffe deg kunnskap og erfaring fra ulike områder. Mitt råd til unge mennesker i HR er at de bør skaffe seg annen erfaring også. Motsatt, tenker jeg at folk fra andre fagområder vil ha nytte av erfaring fra HR.

Mette Krogsrud fra Korn Ferry forteller at de vurderer fire hovedfaktorer når de leter etter toppledere: kompetanse, erfaring, personlige egenskaper og endringskompetanse.

– Hvis du bare har HR-erfaring har du ikke de erfaringene du trenger, sier Krogsrud, som råder store selskaper til å eksponere talenter med lederpotensial for HR-erfaring. HR er ett nyttig stopp-punkt i et lederutviklingsløp.

Foto

Anita Myklemyr

Even Bolstad, daglig leder i HR Norge, og Mette Krogsrud, seniorpartner i rekrutteringsselskapet Korn/Ferry, mener HR-erfaring er en nytt erfaring å ha med seg for den som vil bli toppleder. Foto: Anita Myklemyr

Tror flere fra HR vil bli toppsjefer

Vi er ikke vant til å se HR-direktører som potensielle toppsjefkandidater. Er det klima for å rekruttere folk med HR-bakgrunn som toppledere? Vil vi få se flere ledere med HR-bakgrunn som topp­sjefer i fremtiden? Alle de fire Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med, mener at svaret er ja.

Shell-sjef Tor Arnesen mener det vil være positivt med et større mangfold i topplederes bakgrunn og kompetanse. Han viser til at dette vil kunne styrke selskapene.

– Det er mange svært kompetente finansfolk og ingeniører som blir toppledere, men hvis topplederkandidatene begrenses til økonomer, jurister eller ingeniører kan selskapene gå glipp av annen kompetanse som kan tjene selskapene. Jeg vil oppfordre styrene til å søke bredt, og ikke velge bort ledere med HR-bakgrunn. Våg å gå for det unike som ligger i det å ha erfaring fra HR hvis det passer i den livsfasen organisasjonen er i. I mange kompetanseorganisasjoner vil menneskers utvikling være noe av de viktigste de holder på med, og her har HR noe å tilby. Vi er vant til å tenke samfunn, organisasjon og individ i sammenheng, sier Arnesen.

Erfaring fra stab

Hege Skryseth mener at HR-direktørenes toppsjefpotensial avhenger av hva slags erfaring de har hatt med seg inn i HR-rollen. Hun tror imidlertid vi vil få se et skift fremover der man bygger ledere i toppledergrupper på tvers av fagområder, hvor lederne bistår i ulike typer funksjoner for å binde selskapet sammen.

– De fleste toppledere har vært igjennom mange funksjoner i flere selskaper i løpet av sin karriere. Jeg tror at vi i overskuelig fremtid vil se at toppledere tidligere har hatt operativ erfaring, men jeg tror vi vil få se at det vil komme flere ledere som i tillegg har erfaring fra HR eller andre stabsområder.

Styrene tar beslutningen

Mette Krogsrud, som mener å se en bevegelse i retning av at selskaper og styrer i økende grad anser en god HR-funksjon er viktig, tror at flere gode rollemodeller blant toppledere med HR-bakgrunn vil bane vei for at flere med HR-bakgrunn vil kunne ta steget helt ti topps.

– Jobber du selv for å få rekruttert inn flere toppledere med HR-bakgrunn?

– Det ligger mye vane i rekruttering, og en av våre oppgaver er å få fram noen kandidater som styret selv kanskje ikke ville tenkt på. For å trigge en utvikling der man tenker nytt rundt lederrekruttering, er det imidlertid også viktig med mangfold i styrene. Det er de som tar beslutningen om ansettelsen av administrerende direktør. Jeg tenker at det er viktig at styrer ser at en leders endringsevne krever en evne til å se organisasjonen bak tallene.Tallene er resultatene av prosesser der det er mennesker involvert.

Måler myke verdier

Selskaper som tallfester og måler effekten av HR-arbeid har en tendens til å lykkes bedre økonomisk.

Norgessjef i BCG, Knut Olav Rød, forteller i et intervju i Dagens Næringsliv at de har kartlagt HR-arbeidet til nærmere 4000 bedrifter og krysset dette med verdistigning på børs eller vekst i topp- og bunnlinje. Resultatene viser at de selskapene som måler effekten av eget arbeid ved hjelp av økonomisk analyseverktøy, er bedrifter som skiller seg ut resultatmessig. BCG-rapporten viser også at de selskapene som gjør det best økonomisk, er de som har en HR-leder med businessbakgrunn.

Forsikringsselskapet Gjensidige er ifølge Dagens Næringsliv ett av de selskapene som de siste årene har gått mer systematisk til verks for å måle effekter av HR-arbeid.