Ledelse á la Kristian Monsen Røkke

Tirsdag denne uken var Kristian Monsen Røkke - nå arbeidende styreleder i Aker Philadelphia Shipyard - tilbake på Handelshøyskolen BI, hvor han selv har vært student, for å snakke til en fullsatt sal med studenter og næringslivsledere om sin tid som toppsjef i verftet.

Sønnen til Kjell Inge Røkke ble allerede som 28-åring satt på konsernsjef i det kriserammede verftet. Året var 2011. Røkke Jr. hadde hatt riktignok ulike lederstillinger ved verftet siden 2007, men det var en stor oppgave å gå løs på.

Verftet hadde ingen ordre inne på bygging av nye skip, og antallet ansatte var fra 2009 til 2011 redusert fra 1100 til 330. Monsen Røkke har gjort stor suksess som toppsjef i verftet, som har vært igjennom en snuoperasjon der blant annet samarbeid med fagforeninger og myndighetene har vært viktig. Da han gikk fra å være konsernsjef til arbeidende styreleder i 2014, var ordrebøkene fulle og de var igjen 1100 ansatte.

Det viktigste i lederskap

Hvilken type lederskap har så den unge lederen Kristian Monsen Røkke tro på? I foredraget på BI viste han frem lange lister han hadde funnet på nettet som lister opp de beste lederegenskapene, plukket fra Forbes og andre steder. Det er nok å velge i.  For sin egen del mener han imidlertid at det sentrale i lederskap koker ned til:

• Kontekst (context)
  Et eksempel: Det er stor forskjell på å gjennomføre de sikkerhetstiltakene som er nødvendig når du jobber ved verftet fordi du vil se familien din igjen enn på å gjøre det kun fordi HMS-avdelingen sier at du skal gjøre det. Kristian Monsen Røkke sier han er opptatt av at ting skal settes i en sammenheng, og viser til at ligger mye egenmotivasjon i dette.
• Kultur  (culture)
  Et bredt begrep, som Kristian Røkke Monsen sier at han først og fremst forstår som standarder. Herunder ledere som setter standarder. Hvis du selv kommer fem minutter for sent på møtene, setter du en standard. At ting skal skje i tide, er noe de har jobbet med ved skipsverftet i Philadelphia. Målet har vært å bygge en bedriftskultur der de klarer å levere til kundene i tide. Hvis du kan levere til en viss tid, bekrefter du. Hvis du ikke kan levere til en viss tid, er det viktig å gi beskjed om når du faktisk kan levere. Det er bedre enn å si ja, men ikke klare å levere i tide, mener Monsen Røkke, som viser til at dette handler om å bygge integritet og tillit internt i organisasjon.
• Å knytte bånd (connecting with people)
  ​Herunder å være autentisk - på godt og vondt - og lytte til folk. Alle fine ord betyr ikke så mye hvis du ikke samtidig knytter et følelsesmessig bånd til folk.

– Å ta avgjørelser, tenke strategisk og bedrive time management. Alt det er viktig, men min erfaring er at det viktigste i lederskap koker ned til disse tre punktene. Context, culture and connecting with people, sa Monsen Røkke, som brukte mye tid på å jobbe med verdier sammen med ledergruppen sin da han ble konsernsjef. 

Som svar på spørsmål fra salen snakket Kristian Monsen Røkke også om...

...det viktigste han lærte på skolebenken
– Jeg lærte også mye utenom skolebenken da jeg gikk på BI, for å si det sånn, om det sosiale. Men det tar vi ikke her, altså. Vi tar det etterpå! Jeg lærte mye om finansstyring her, lærte hvordan bankene fungerer. Jeg hadde ikke peiling på det. Finansiering og valuation og de tingene der er viktig, men jeg tror - dette er et klisjesvar kanskje - men å jobbe sammen med folk i team. Jeg synes Norge er ekstremt bra på det. Jeg har brukt mindre av den spesifikke kunnskapen, men det er en plattform jeg har fått. 

.... hvordan han jobbet med lederne sine i starten
– Det var dette med verdiene, altså. Det var viktig. Med dem bandt vi oss sammen, vi tok et commitment. Put a stake in the ground. Dette skal vi jobbe for som team. Det var det om var ordentlig viktig, for da hadde vi noe å samle oss rundt. Uten det blir det vaklende. Jeg hadde jobbet ute i produksjon fra 2007, i ulike produksjonsstillinger, så jeg kjente mye av det som foregikk på verftet. Så jeg brukte veldig mye tid med selve lederteamet direkte. Og det er klart at for meg som hadde jobbet parallelt med dem, så var det litt annerledes å plutselig bli konsernsjef.

.... tidligere ledererfaringer
– Spesifikt, i stillinger ved verftet, var jeg produksjonssjef der vi hadde kuttelinjer og panellinjer, jeg var sjef for seksjonssammenstilling der du setter sammen større blokker og så var jeg driftssjef og konsernsjef. Det var de stillingene jeg hadde som leder. Hvert hakk var for meg ganske stort og det med konsernsjefhakket var virkelig stort. Jeg kjente den, altså. Jeg må si det.

...hadde han fått til samme resultater hvis han ikke hadde jobbet i ulike lederstillinger i verftet siden 2007. Hadde det gått an?
– Jeg har tenkt mye på det. Jeg tror ikke det. Da hadde jeg måttet brukt så ekstremt mye tid på å forstå produksjonen, driften og på å bli kjent med folk. Det var så vanvittig store utfordringer vi hadde på den tiden. Vi hadde ikke kontrakt. Vi vant Exxoon Mobil kontrakten i september og tok over i mai. Det var fullt fokus på det, i tillegg til den organisasjonsbyggingen vi gjorde. Jeg måtte bruke tid på det. Jeg tror ikke det. Dette er en evig debatt, kan du gå over til en bransje fra en annen, et selskap til et annet uten å ha jobbet der, jeg tror at det er mange gode eksempler på det. Men for meg personlig er jeg helt sikker på at jeg ikke hadde greid det uten den kunnskapen i bunnen. Kjenne det personlig.

...grunnen til at han valgte akkurat Aker Philadelphia Shipyard
– Det var egentlig tilfeldig. Jeg skulle til et verft i Turku i Finland, men de snakket finsk og i USA snakker de engelsk. Jeg tenkte det det var greiere å snakke engelsk enn finsk. Ikke noe vondt om Finland, med det var bare enklere. Derfor gikk jeg til Philadelphia, så enkelt var det.