Hvordan vende vonde vaner
Det mener i alle fall Shlomo Ben-Hur, professor i ledelse ved handelshøyskolen IMD i Sveits. Han har gitt ut boka «Changing Employee Behavior», ment som en pakke praktiske råd for ledere som har medarbeidere med behov for å ta seg sammen.
– Boka handler ikke om å grave seg ned i langdryge øvelser. Ingen av de grepene vi beskriver vil ta mer enn ti minutter av en vanlig arbeidsdag, bedyrer han.
Varer ikke til påske
Å endre vaner er for mange av oss svært vanskelig, og vi behøver ikke gå lengre tilbake enn til siste nyttårsaften for å finne eksemplene. Løftene vi gir oss selv varer, i motsetning til jula, sjelden til påske. Klassikerne handler gjerne om å jobbe mindre, trene mer eller slutte å røyke. Det er endringer som svært lette å identifisere, men samtidig svært vanskelige å gjennomføre.
– Når vi vet hvor hardt det er å endre egne vaner skjønner de fleste hvor mye vanskeligere det er å endre andres, sier Ben-Hur.
I boka blir det vist til en undersøkelse hvor 76 prosent av et utvalg ledere sier at de er i stand til å påpeke områder hvor deres medarbeidere trenger å endre sine vaner, metoder eller holdninger. Men; bare 9 prosent i det samme lederutvalget er like sikre på at de er i stand til både å påvirke folk til endring, og deretter til å beholde de nye vanene over tid. Troen på at de gode vanene på kontoret kan overleve er med andre ord ikke stort større enn troen på nyttåsforsettene.
Tilbakefall
Shlomo Ben-Hurs medforfatter er Nik Kinley, direktør ved YSC, et londonbasert konsulentfirma innen organisasjonspsykologi. Han startet sin yrkeskarriere som terapeut i et fengsel, og trekker parallellen til det velkjente fenomenet at rundt regnet halvparten av innsatte som løslates faller tilbake til en kriminell løpebane etter relativt kort tid.
– For å gi straffedømte bedre sjanser til å klare seg i samfunnet må fengselet gi dem hjelp, alt fra utdanning til terapi. Men enda viktigere er det miljøet folk løslates til. Forhold som jobb, bolig, familie og øvrig sosialt nettverk blir for svært mange helt avgjørende. For de som blir gående arbeidsledige sammen med gamle kriminelle venner er veien tilbake nye lovbrudd ofte kort, forklarer Kinley.
Parallellen til arbeidslivet er at også på jobben er oppfølgingen fra omgivelsene avgjørende for om vi klarer å holde på våre nye, gode vaner. Og uansett hvor vi jobber, er det ingen som betyr så mye for vår daglige jobbsituasjon som vår nærmeste sjef.
– Derfor er støtte fra nærmeste leder helt avgjørende for hvorvidt vi som underordnede faktisk klarer å holde fast ved de endringene vi rasjonelt forstår at vi bør gjennomføre, sier han.
– Men hva med de som ikke har denne «rasjonelle forståelsen»?
– Hvis du som leder står overfor en medarbeider som ikke skjønner behovet for endring og derfor ikke er motivert, vil du neppe klare å få gjort så mye. Det du derimot kan gjøre, er å styrke og opprettholde motivasjonen hos de som har den. Her har en leder til gjengjeld svært store muligheter for å påvirke, og i boka har vi tatt mål av oss til å forklare hvordan dette kan gjøres.
MAPS
Det første en leder må gjøre, er å definere hvilke endringer som er ønskelige. Dette mener altså de fleste er fullt mulig. Det neste er å gå i dialog med vedkommende medarbeider for å finne ut hvordan. Det skal settes mål, og det skal lages planer og tidsfrister.
– Men dette er ikke nok. Som leder må du deretter hjelpe til med å skape de indre og ytre forutsetningene som skal til for at endringene skal kunne bli varige, fremhever forfatterne.
Disse forutsetningene har Kinley og Ben-Hur kokt ned til fire elementer de har gitt samlebetegnlesen MAPS - på engelsk en betimelig referanse til det kartet du som leder kan navigere etter. Da står «M» for «motivasjon», et ønske om å endre seg. Motivasjonen er helt nødvendig, og som leder kan du både styrke den og ødelegge den alt etter hvordan du griper saken an.
«A» står for «ability», på norsk kan vi kalle det «evner». Har medarbeideren den faglige kompetansen samt de organisasjonsmessige ressursene til å gjennomføre?
«P» står for «psykologisk kapital». Har vedkommende de nødvendige indre ressursene i form av selvtillit, optimisme og viljestyrke? Alt dette kan en leder både bygge opp og rive ned, og på dette punktet mener Ben-Hur og Kinley at de kan gi mange ledere nye perspektiver.
«S» står for «supporting capital» , og vil på norsk bli «støtte fra miljøet». Bidrar arbeidsmiljøet med elementer som belønning, tilbakemeldinger og sosiale normer som støtter opp om endringene over tid? Og hvordan påvirkes vedkommende av sitt hjemmemiljø og av andre forhold utenfor arbeidsplassen? Dette er ytre forhold som den individuelle medarbeideren du ønsker å hjelpe ikke har full kontroll over. Som leder kan du kanskje ikke gjøre så mye med dine ansattes privatliv, men til gjengjeld har du gode muligheter til å påvirke de elementene som har direkte med arbeidsplassen å gjøre.
Start med motivasjonen
Første skritt for ledere som ønsker å endre en medarbeiders adferd er altså å fokusere på vedkommendes motivasjon. Ingen har bedre forutsetninger enn en god sjef sjef for å styrke en ansatts motivasjon for endring. Baksiden av medaljen er at heller ingen kan være mer demotiverende enn en dårlig sjef, så det er viktig å vite hva man skal og ikke skal gjøre. Noen grep henvender seg til den indre motivasjonen, mens andre handler om ytre motivasjon og tiltak som kan forbindes med «straff» og «belønning».
– Det aller viktigste enkeltelementet er å gi den medarbeideren du jobber med en følelse av kontroll og selvstendighet, sier Shlomo Ben-Hur.
– All forskning viser at en opplevelse av kontroll gir mennesker bedre muligheter til å prestere godt, tåle motgang og nå mål. Opplevelsen av kontroll henger i neste omgang sammenheng med en opplevelse av å bli tatt med på råd. Noe så enkelt som at lederen ikke bare gir sine ansatte feedback, men også ber om innspill i retur, er svært viktig.
En god tone
Det er også viktig å skape en god tone når dere snakker om medarbeidernes vei fremover.
– Som leder må du være klar på hva du ønsker, men klarhet behøver ikke hindre deg i å invitere til dialog. Det er stor forskjell på å innlede en samtale med spørsmålet «synes du at du mestrer disse oppgavene godt nok?» sammenlignet med det bombastiske «jeg synes ikke at du har mestret disse oppgavene godt nok!» Det siste fremstår som mye mer kontrollerende og dømmende enn det første, og det kan i verste fall få prosessen til å skjære seg før den har begynt.
Lag en skala
Ett veldig konkret grep er å be folk vurdere sine egne evner eller muligheter på en skala - som fra 1 til 10. Det kan høres ut som billig retorikk, men det er slett ikke tilfellet, fremhever Ben-Hur.
– Tallfesting er en presis uttrykksform som gjør det lettere å gjennomføre en analyse. Hvis vedkommende svarer «jeg tror mitt nivå er 5» kan du enkelt spørre «hva mener du skal til for at du skal bli 6?». Deretter kan dere diskutere små, men konkrete, tiltak for forbedringer for å nå det nye nivået. Dere begge vil selvsagt ønske at vedkommendes nivå var 10, men som leder kan du signalisere at det er greit å være 6 neste uke og 7 om et par måneder. Hvis du derimot stiller mer ullent spørsmål av typen «hvor flink er du?» og får til svar at «jeg er litt flink», hva skal målet være da? Skal vedkommende gå fra «litt flink» via «litt mer flink» til «enda litt mer flink?». Det hele blir så vagt at det er vanskelig å finne tråden både i dag og når dere tar opp igjen samtalen om to uker eller to måneder.
Hør på motforestillingene
Det er heller ikke alltid hensktsmessig å gå rett inn i en debatt om alle grep du mener er nødvendig. Hvis medarbeideren har innvendinger som du som leder er uenig i, bør du høre på motforestillingene før du begynner å argumentere sterkt mot dem.
– Det kan være så enkelt som å besvare en innvending med «hvorfor mener du det» i stedet for «nå tar du feil». Slik opplever din medarbeider å bli hørt, og selv kan du samle informasjon som du kan ha nytte av senere. Jo mer du lytter og lærer, jo bedre forutsetninger har du for å overbevise din medarbeider dersom du etter en diskusjon fortsatt mener at vedkommende tar feil.
Snakk penger tidlig
– Hvor viktig er penger for å motivere folk til å jobbe bedre?
– Vi jobber alle for penger, og det å tjene nok gir oss en trygghet som vi faktisk trenger, fastslår Ben-Hur.
– Dersom lederen tror at penger er en del av et problem, kan det være nyttig å avklare dette tidlig. En medarbeider kan bli demotivert dersom vedkommende føler at han eller hun tjener for lite, og dette må lederen i så fall vite og forholde seg til. Derimot er det mindre sannsynlig at en medarbeider som allerede opplever lønna som god, blir mer motivert av å bli tilbudt enda mer. Dette er et svært komplisert felt hvor både type arbeidsoppgaver, lokal arbeidskultur og individuelle holdninger spiller inn. Hvis du ønsker å belønne individuelle prestasjoner gjennom høyere lønn må du for eksempel være forsiktig med å innføre ordninger som kan motvirke teamarbeid eller skape intern splid i en gruppe.
Små, men flere oppmuntringer
Hvis du ønsker å gi oppmuntringer i form av belønning kan det være mer effektivt med flere mindre påskjønnelser enn med en større begivenhet ved slutten av året.
– Da blir timing veldig viktig, sier Shlomo Ben-Hur.
– En umiddelbar tilbakemelding er mer effektiv enten du vil oppmuntre adferd du ønsker eller endre noe du ikke ønsker. Det kan handle om verbal ros og ris, men også om mindre pengebeløp eller gaver. Dette er velkjent blant hundeeiere, som vet hvor godt det fungerer med en liten bit kjeks hver gang lille Passopp setter seg ned på kommandoen «sitt». Blant arbeidsgivere er grepet kanskje mindre utbredt. Men alt handler om å finne en balanse, for med en gang en påskjønnelse blir så vanlig at folk begynner å forvente den, så mister den effekt.
Du må mene det
Et råd som handler mer om lederens holdninger enn om den ansattes gjelder oppriktighet. Som leder må du faktisk mene det du sier og gjør, ellers har prosessen ingen hensikt.
– Å gi ros er for eksempel viktig, men dette handler ikke om å slenge rundt seg med billig skryt i den tro at det bygger selvtillit. Du må stå inne for, og kunne begrunne, både de posivive og de negative utsagnene du måtte komme med. Du må engasjere deg i folks endringsprosesser med den holdningen at endringene er mulige. Still spørsmålene dine ut fra en genuin nysgjerrighet, ikke ut fra en følelse av plikt. Det er ikke bare medarbeideren som må være motivert, det må høyeste grad også lederen være.
MAPS-modellen
Dette er modellen, bokstav for bokstav:
«M» for «motivasjon», et ønske om å endre seg. Motivasjonen er helt nødvendig, og som leder kan du både styrke den og ødelegge den alt etter hvordan du griper saken an.
«A» står for «ability», på norsk oversatt til «evner». Har medarbeideren den faglige kompetansen samt de organisasjonsmessige ressursene til å gjennomføre?
«P» står for «psykologisk kapital». Har vedkommende de nødvendige indre ressursene i form av selvtillit, optimisme og viljestyrke? Alt dette kan en leder både bygge opp og rive ned, og på dette punktet mener Ben_Hur og Kinley at de kan gi mange ledere nye perspektiver.
«S» vil på norsk bli «støtte fra miljøet». Bidrar arbeidsmiljøet med elementer som belønninger, tilbakemeldinger og sosiale normer som støtter opp om endringene over tid? Og hvordan påvirkes vedkommende av sitt hjemmemiljø og av andre forhold utenfor arbeidsplassen? Dette er ytre forhold som den individuelle medarbeideren du ønsker å hjelpe ikke har full kontroll over. Som leder kan du kan du kanskje ikke gjøre så mye med dine ansattes privatliv, men til gjengjeld har du gode muligheter til å påvirke de elementene som har direkte med arbeidsplassen å gjøre. •
Vil du bli her – eller vil du bli her?
Å tilby valgmuligheter også når alternativene knapt nok finnes er en svært effektiv måte å fremme motivasjon på, fremhever forfatterne Nik Kinley og Shlomo Ben-Hur.
Nik Kinley har lagt inn følgende historie fra sin tid som terapeut i det britiske fengselsvesenet i boken:
«Midt i en time med gruppeterapi fant en av de innsatte ut at han ikke orket mer prat. Han kastet en stol i vinduet og forkynte at han ville forlate lokalet. Men han kom seg ikke ut, for i et fengsel er jo de fleste dører låst. Vinduet ble knust, men stolen ble hengende i gitteret og skapte en komisk ramme rundt det som var et ganske høylydt raserianfall.
Jeg forklarte ham da at han hadde tre valg. Jeg kunne tilkalle en vakt som kunne låse ham ut av rommet. Da ville han få en reprimande for å ha laget bråk, og han ville dessuten bli ført tilbake til cella hvor han neppe ville føle seg så mye bedre til mote.
Alternativ to var at han satte seg bakerst i rommet og holdt munn til jeg var ferdig med timen. Ikke noe negativt ville skje, men heller ikke noe positivt. Terapitimen hadde til hensikt å lære deltakerne å mestre livet sitt bedre, men ingen kunne vente noen effekt dersom de ikke deltok.
Alternativ tre var at han roet seg ned og deltok videre. Da ville han kanskje, med trykk på kanskje, oppleve en positiv effekt av samtalene. Det eneste jeg kunne love ham var at han gjennom å velge et av de første to alternativene helt sikkert ikke ville komme til å oppleve noe som han kunne ha nytte av senere.
Det var ikke rare valgene, når sant skal sies. Men da han bestemte seg for å fortsette i terapigruppa var det tross alt hans valg. Episoden endte faktisk med at han ba om unnskyldning for raseriutbruddet sitt.» •
10 råd om endringsledelse
- Skap en opplevelse av selvstendighet. Involver medarbeiderne i avgjørelser som er viktige for dem. Spør hva den andre mener - også når du er allerede er sikker på hva du mener selv.
- Gi folk et valg, også når det kanskje ikke er så mange valg å gi. Skap nyanser i innhold eller metode som gir din medarbeider en opplevelse av kontroll over egen situasjon. Selv valg med svært små nyanser kan fungere positivt i en situasjon som ellers kan virke vanskelig.
- Skap en opplevelse av mestring. Gi ros, og fremhev de situasjonene hvor medarbeideren faktisk har gjort en god jobb. Slik bygger du en selvtillit som vil kunne være svært viktig når medarbeideren senere kommer i situasjoner som er genuint vanskelige.
- Skap en opplevelse av tilhørighet. Fortell folk hvor viktige de er for de aktuelle arbeidsoppgavene, og hvor viktige arbeidsoppgavene er for organisasjonen som helhet.
- Bli kjent med menneskene i organisasjonen. Ulike medarbeidere vil være motivert av ulike forhold - som eksempelvis penger, karriereopprykk eller faglige utfordringer. Ved å kjenne hver enkelt kan du lettere spille på den enkeltes ønsker, og eventuelt justere ned forhåpninger som du mener er urealistiske.
- Sørg for at ytre faktorer som lønn, bonuser eller arbeidsrelaterte ressurser ikke undergraver den indre motivasjonen. For lav lønn kan være demotiverende, og det samme kan et bonussystem være dersom det belønner enkeltpersoner i et miljø som er basert på teamarbeid.
- Legg til rette for at folk kan bruke sine evner. En leder som gir en oppgave må også sørge for at medarbeideren har gode nok muligheter til å gjenomføre. Hvis du for eksempel ønsker at noen skal bli bedre til å fremføre presentasjoner under møter, så må vedkommende også få den tiden han eller hun trenger til å lage slides, forberede manus og kanskje gå et kurs i presentasjonsteknikk.
- Lag små øvelser hvor medarbeidere kan forbedre sine svake sider. Til og med viljestyrke kan trenes opp mener forfatterne, som gir flere eksempler på hvordan. Og uten viljestyrke klarer ingen å endre sine dårlige vaner over tid.
- La folk evaluere sin situasjon på en mest mulig konkret måte. Still et spørsmål av typen «på en skala fra 1 til 10, hvor god synes du selv at du er på dette området?» Slik gjør du det lettere å gjennomføre en analyse av den situasjonen som er utgangspunkt for samtalen.
- Hvis du ser deg nødt til å bruke negative reaksjoner, så sørg for at disse oppleves som rettferdige og ikke minst forutsigbare. Men vær generelt svært forsiktig med pisk som korrektiv, du vil svært lett vil komme til å forsterke det negative på bekostning av det positive. Gulrota er som regel mye mer vikrningsfull.
