Forventningskontrakter: Fra uklart til ­tydelig lederskap

Semundseth er ute med boken Medarbeider­koden, som han har skrevet sammen med Einar Wergeland-Jensen. Der fokuserer han blant annet på at norske ledere tar seg for liten tid til å tenke langsiktig sammen med sine medarbeidere. De store oppgavene blir i for liten grad håndtert i møte med de ansatte, i stedet råder KPI-målinger,og tallfokus.

– Bedrifter jeg har hatt kontakt med, og som har implementert forventningskontrakter, er overrasket over resultatene. De kan ikke forstå at de ikke har innført dette for lenge siden, sier Semundseth til Ukeavisen Ledelse. De er glade for at rommene for antakelser har krympet, og erstattet med tydelige spilleregler, normer og verdier.

Må oppdateres

Det holder imidlertid ikke å avklare felles forventninger, for deretter å la samarbeidet skure og gå. Forventningene må justeres og oppdateres underveis, gjerne kvartalsvis, anbefaler Semundseth.

– Det kan virke som om forventningsavklaringer og kontrakter er noe som tar mye tid. Ja, det er riktig at det tar tid å implementere dette, men totalt sett viser all erfaring at du sparer inn tiden med renter, understreker han.

Resultatet av dagens kortsiktige fokus er in­effektivitet og manglende forutsigbarhet, hevder Semundseth, som opplever at ledere ikke tar seg tid til dette selv om de vet de burde gjøre det.

Fikk tips av Kaggestad

Lederverktøyet forventningskontrakt, som er en syvtrinns modell, ble til etter en samtale med trener og idrettsekspert Johan Kaggestad og en rekke kunder.

– Jeg hadde en samtale med Kaggestad om prestasjonsutvikling. Han mente at det var to ting som var spesielt viktige for å kunne prestere på toppnivå: Gjensidig forventningsavklaring og at alle medarbeiderne vet hvilke områder det må jobbes med, var hans enkle svar, forteller Semundseth.

Han beskriver samarbeidsforholdet mellom leder og medarbeider som bevisstløst, dersom partene ikke har fokus på sine viktigste oppgaver.

– Det er fokus på disse oppgavene og god kommunikasjon som skaper resultater. Alle som er opptatt av ledelse og medarbeiderskap bør ta ansvaret med å fremme dette. Jeg opplever ikke at mange er uenige i at det må til. Likevel utsettes forventningsavklaringer, hovedsakelig på grunn av tidspress, utdyper han.

Spilleregler og vekkerklokker

Dersom en av medarbeiderne dine har en lei uvane med å komme for sent på jobb, til møter eller som regel har problemer med å overholde frister, må vedkommende få vite at det forventes en forbedring, eksemplifiserer Semundseth.

– En av bedriftene jeg har jobbet med har hatt et slikt kulturproblem i lang tid. Manglende respekt for andres tid er et vanlig problem. Her ble det imidlertid funnet en meget kreativ løsning. Bedriften innførte bruk av vekkerklokker i ulike sammenhenger. For eksempel ringer klokken fem minutter før alle møter slutter. Da vet alle at det er på tide å gjennomføre en oppsummering. I tillegg til at ledere og ansatte har blitt mer effektive har dette også bidratt til at bedriften har fått et bedre omdømme blant sine kunder. Det er viktig med klare spilleregler, sier han.

Implementeringen

Forventningskontrakten implementeres ved at lederen kaller inn alle medarbeidere til en samtale om hva medarbeiderne forventer av nærmeste leder. Så kan du som leder fortelle hva som forventes tilbake.

Etter samtalen defineres kontrakten i et oppfølgingsmøte kort tid etter det ­første møtet. Semundseth anbefaler at den lagres og er tilgjengelig for begge parter.

– Dere lager en samarbeidskontrakt, en forventningskontrakt som lagres på et felles område som begge har tilgang til, for eksempel en intranettløsning, et personalsystem eller et Word-­dokument som bare leder og medarbeider har tilgang til. Denne kontrakten defineres for hver enkelt relasjon mellom leder og medarbeider, forklarer han.

Han legger til at det kan være lurt for lederen å utarbeide en mal som man kan ha som utgangspunkt. Slik blir det lettere å gjøre justeringer for hver enkelt ansatt. 

Lederverktøy