Holder seg langt unna kjedevirksomhet

Restaurantene til Bjørn Tore Furset er så forskjellige at ingen kan se at de har samme eier. Tjuvholmen Sjømagasin i Oslo har eksempelvis spesialisert seg på fisk og skalldyr. Innen sin nisje tilbyr de blant annet mat i løsvekt, lettere måltider i butikken, forreningslunsjer og større måltider i en stor restaurant.

Grilleriet, som ligger i Folketeaterpassasjen, har en annen profil. Her reklameres det med «råskap fra grillen». Her lukter det ulmende trekull og maten tilbredes på kullgrill for innendørsbruk. Både menyene og konseptene er ulike.

Hver restaurant, sin personlighet

Utfordringen hans - uavhengig av typen restauranter - er den mentale biten, at de ansatte ikke trekker seg og blir dårligere.

– Det er så fort gjort å bli for godt fornøyd når man vet at man har levert svært bra, sier han.

Restauranteieren er ikke i tvil om at den største utfordringen for restaurantene er den samme i morgen som i går, å holde på entusiasmen og engasjementet slik at gjestene er like fornøyde som før.

– Klarer vi ikke det, blir noen fort bedre enn oss. Gårsdagen teller ikke. Hver dag er en ny forestilling.

Hver restaurant Furset eier skal ha sin egen, unike personlighet. Han eier 22 identiteter, som han kaller det. Noen av dem er landskjent, som Maaemo med to Michelin-stjerner. (Her eier han 50 prosent). Andre er godt kjent blant folk i Oslo-regionen, som Ekebergrestauranten, Tjuvholmen Sjømagasin og Konserthuset Restaurantdrift. Han eier også Dyna Fyr der USAs eks-president Bill Clinton nylig spiste middag.

Delegert lederansvar

Furset er landets største eier av antall restauranter som ikke ligner på hverandre i det hele tatt. Han løper selvfølgelig ikke rundt og motiverer alle ansatte til enhver tid for at de skal holde spiriten oppe.

– Det å motivere staben og følge opp hver enkelt opp ligger i blodet til lederne på de forskjellige stedene. Dessuten er de ansatte stolte av å levere svært gode produkter og de er bevisste på at vi ikke tåler dårlige dager.

Furset forteller at han ofte bruker fotballag som bilde da han er ute etter å holde bevisstgjøringen om å være på tå hev oppe.

– Undervurderer du motstanderen, har du tapt uansett hvor bra lag du har. Et lag kan dessuten ikke bare ha stjerner og spisser, det må ha andre gode spillere også.

«Jeg har jobbet i kjeder tidligere. For meg personlig virket det drepende på kreativiteten.»
Restauranteier Bjørn Tore Furset

Motsatt av vanlig kjedetenkning

Å satse på ulikhet fremfor likhet er det motsatte av vanlig kjedetenkning. Furset innrømmer at stordriftsfordelene hadde vært større hvis han hadde forsøkt å strømlinjeforme restaurantene, men det er ikke noe for ham.

– Jeg har jobbet i kjeder tidligere. Der blir mye bestemt utenfra. For meg personlig virket det drepende på kreativiteten. Vi ville ha mistet mye god kompetanse på stedene med et slikt opplegg. Restaurantene våre tjener på å ha handlingsfrihet til å optimalisere kvaliteten sin. Da vi ble så store at det ble nødvendig å opprette et hovedkontor, snudde jeg ansvarsforholdet på hodet i forhold til det kjedene gjør. Jeg bestemte meg for at hvert sted skulle være suverent. Hovedkontoret skal bare være et støtteapparat, sier Furset.

Hovedkontoret bistår

Hovedkontoret har kompetanse innfor administrasjon og regnskap, ledelse, salg, marked og økonomi. Hver restaurant får støtte på det området hvor de trenger det. I prinsippet betaler de et generelt bidrag til hovedkontoret for å finansiere det, men siden støttebehovet er ulikt, blir også avgiften de betaler litt forskjellig. Furset peker på at noen restauranter trenger støtte på alle områder hovedkontoret bistår på, mens andre, som Ekebergrestauranten, har en stor stab med egne folk på de fleste funksjoner.

Noen stordriftsfordeler har restaurantgruppen likevel fordi mange velger å bruke hovedkontoret. I tillegg forhandler Furset frem rammeavtaler. Så er det opp til hvert sted om de vil bruke avtalen eller ikke. Siden det er så mange restauranter i gruppen, blir utnyttelsen så stor innenfor de fleste rammeavtalene at gruppen blir en betydelig kunde og kan presse prisene.

Når det gjelder mat, er Furset overbevist om en ting. Den beste kvaliteten er det beste kjøpet. Det gir best kvalitet til gjestene og holdbarheten er best.

Tjuvholmen Sjø-magasin i Oslo; én av de mange restaurantene i FursetGruppen. I denne restauranten satses det på et fiske- og skalldyr-konsept. Andre restauranter har andre konsepter.

–Treffer spikeren på hodet

Dekan og professor i markedsføring ved Handelshøyskolen BI, Ragnhild Silkoset, mener Furset treffer spikeren på hodet når det gjelder kjededrift.

– Dersom man har en sentralstyrt kjede, har den lokale ledelsen og de ansatte ingen insentiver for å yte noe ekstra – fordi de tjener ikke noe ekstra på det. Innovasjon og nytenkningen stopper opp. Kvaliteten kan lide ved at de ansatte yter minst mulig innsats. Til gjengjeld kan man innføre temmelig rigoriøse kontrollmekanismer, som sikrer at de ansatte gjør jobben sin (monitoring). Dette tiltrekker risikoadverse ledere, sier Ragnhild Silkoset.

Hun mener at det motsatte gjelder kjeder med egne eiere (franchise), hvor den lokale ledelsen får direkte resultater fra sin egen innsats. Her er det slik at hvis de jobber hardere, tjener de mer. Dette inspirerer til nytenkning og entreprenørskap.

Risikomomentet med denne type kjedeløsning er at man kan lure seg unna kostnader knyttet til ulike former for kvalitetsstandarder, fordi man «lever» på den sentrale/globale merkevaren.

– Den optimale løsningen er ofte en kombinasjon – mange kombinerer begge kontraktsmekanismene. For eksempel både en franchise-løsning og eierstyrt løsning i ett og samme konsern.

Målsettingen er å få det beste fra to verdener, sier hun.

Dekan og professor i markedsføring ved BI, Ragnhild Silkoset

Service ikke nok

Forretningsideen til Fursetgruppen er å skape egne, unike personligheter. Men hva er et utesteds personlighet?

– Den ligger i lidenskapen til hver ansatt. Dette må være det de virkelig vil. Maten, vinen, totalopplevelsen må skapes med hjertet. Produktet de skaper må være ekte.

Furset understreker at det ikke holder med god service. Lokalene må være riktige i forhold til konseptet. Kunden må føle seg veldig hjertelig velkommen. Det må være trivsel i lokalet. Han sier det er kjempevanskelig å finne ut hva som blir populært. Når han etablerer et sted legger han stor vekt på egen overbevisning om hva som er bra. Hvordan ulike kundegrupper besøker en restaurant er viktig. Alle elementer de vil ha med i konseptet tas med i betraktning. Først da tar de frem kalkulatoren og ser om det er bærekraftig. (Eksempel på denne tankemåten - se egen faktarute)

Rett prising er også viktig. Furset fastslår at prisene i en restaurant må være konkurransedyktige innenfor det segmentet restauranten opererer i. Grundige kalkyler fra kjøkkensjefene ligger bak prisingen av hver rett, men de har det også i ryggmargen hva riktig pris er. Bommer de, får de kjapp tilbakemelding fra markedet.

– Prisbeløpet i seg selv er ikke avgjørende. Det viktige er at kunden får value for money.

Hvilken årstid som er viktigst varierer fra restaurant til restaurant, fastslår Furset.

– Men juli er definitivt den måneden det er best for meg å ta ferie. Da er forretningsmarkedet borte og noen av restaurantene våre er stengt.

Antibes ved den franske rivieraen er hans faste feriested.

– Der koser vi oss med god mat og vin og et godt klima.

Furset snakker generelt ikke fransk, men matfransk, det kan han. Selv om han er fra Stranda på Sunnmøre, drar han ikke til hjemplassen i juli.

– Likevel drar jeg dit fem-seks ganger i året. Jeg er patriot. Og Stranda er en fantastisk skibygd. Jeg elsker å gå på ski.

 Intelligent kjedetilpasning

Umoe Restaurants har valgt en helt annen strategi enn det Furset har gjort. Umoe har flere internasjonale kjeder i sin restaurantporteføljen, herunder Starbucks og Burger King.

–Uten at jeg kjenner Furset og Fursetgruppens struktur i detalj er min umiddelbare reaksjon at de åpenbart vet hva de driver med, sier Sverre Helno, konsernsjef i Norges største serveringskjede Umoe Restaurants AS, som har 330 restauranter og kaféer, nærmere 9000 ansatte og en forventet årlig omsetning på over 4 milliarder kroner.

I porteføljen har de blant annet kjente internasjonale merkevarer som Peppes Pizza, TGI Fridays, Burger King og Starbucks.

Har valgt kjededrift

– Jeg tenker at når man er så store på kjededrift som det vi er, er ikke dette noe annet en arbeidsdeling. Samtidig er det ikke sånn at det ikke er rom for lokale variasjoner hos oss, men det viktigste når vi er blitt så store, er å ha stålkontroll på alle råvarene vi bruker med hensyn til kvalitet, miljø og etisk handel, hvor vi også kjenner til alle allergener råvarene måtte inneholde, sier Helno.

Med kjente internasjonale merkevarer er kravet til å ivareta disse på en best mulig måte svært viktig. For å få til en samkjøring av produktene enten det gjelder Burger King eller Starbucks, er det viktig at de har rett kompetanse i alle ledd.

Kundene skal vite hva de får

– Vår viktigste oppgave vis a vis kundene er å fremstå som kompetente med de produktene vi tilbyr. Og da må vi være kompetente i alle ledd, fra renhold til oppvask, til rapportering til HMS. Å levere gode kjedeløsninger betyr også at kunden hele tiden vet hva de får. Her er det ikke rom for å improvisere lokale løsninger på for eksempel toalettet. Du skal vi vite hva du går til her også, sier han.

Han mener at det viktigste er at de ulike konseptene utvikler systemer som fungerer for dem. At det er mer skreddersøm hos Furset, er derfor åpenbart riktig for dem, her finnes det ingen fasit. For at kjeder skal fungerer godt må de være ganske ensartet, og det må være relativt mange enheter. At store bransjer som dagligvare, bensinstasjoner og klesbransjen er så kjededominerte er fordi stordrifts-systemene fungerer.

– Rom for begge deler

– Hovedprinsippet vårt er at de oppgavene som er kostnadseffektive gjør vi på ett sted, som innkjøp, HR, regnskap, lønn og revisjon. Det andre gjøres lokalt, som coaching av medarbeidere, og selvfølgelig det vi lever av; hvordan vi behandler og mottar våre kunder og gjester. Samtidig kan det være en utfordring å ta vare på kreativitet og lokale initiativ. Men jeg opplever det ikke som noen tvangstrøye. Jeg mener at våre stabsfunksjoner er den støtten de ansatte trenger for å gjøre en best mulig jobb ute i felten, sier han.

Helno mener at de store kjedene – som de han er toppleder for – utfolder mangfoldet og er opptatt av å levere kvalitet i sin nisje. Og ganske ofte mener han de ligger i forkant av utviklingen i forhold til å finne nye produkter og løsninger.

– Jeg mener det er rom for begge deler, og at forbrukerne vil ha dette mangfoldet i dag, sier han.

– Vår viktigste oppgave vis a vis kundene er å fremstå som kompetente med de produktene vi tilbyr. Og da må vi være kompetente i alle ledd, fra renhold til oppvask, til rapportering til HMS, sier Sverre Helno, konsernsjef i Norges største serveringskjede Umoe Restaurants AS.

Fursetgruppens konseptutvikling

Bjørn Tore Furset tar Tjuvholmen Sjømagasin som et eksempel:

Jeg sitter som grunder med en drøm om å skap et sjømatsenter som gjenspeiler Norge som sjømatnasjon. Nasjonen er innovativ og har gode råvarer. Det skal gjestene finne igjen i Sjømagasinet. Jeg tenker at et rustikk brasserie vil passe. Det samme vil matkurs. Gradvis tenker jeg ut et totalkonsept jeg vil skape.

Neste kritt blir å spørre seg hvem som vil besøke et sånt sted. Svaret blir forretningsmarkedet, turister med interesse for sjømat og mat- og vininteresserte personer i Oslo-området. Så estimerer jeg at forretningsmarkedet vil stå for 60 prosent av omsetningen, privatpersoner i Oslo-området for 30 og turistene for 10 prosent. Deretter kommer kontrollspørsmålet: Er dette troverdig?

Jeg tror markedet ønsker et slikt konsept.

Som plusselementer tar jeg med at det er mange mennesker innenfor business i området og at Aker Brygge har 12 millioner besøkende i året. Slike demografiske fakta er imidlertid ikke blant det vi legger meste vekt på.

Vi er ute etter det genuine og særpreget som kan gi stedet en ytterligere kvalitet. Da vi satset på Ekebergrestauranten mente mange at en beliggenhet så langt utenfor sentrum ikke var bra. Vi tenkte motsatt. At folk faktisk var villige til å spandere en taxi opp dit på grunn av den flotte utsikten. På Youngstorvet (red.anm. i Oslo) er det stor aktivitet innenfor det kulturelle. Vi mente for fem år siden å se en utvikling i at urbane, kvalitetsbevisste mennesker ville besøke stedets sjarm. Folkepassasjen ga en og god feeling, det er litt internasjonalt og god stemning når det sitter mange mennesker der. Her har det eksplodert. Ment sånt er alltid vanskelig å forutsi. 

Fursetgruppens konseptutvikling

Bjørn Tore Furset bruker historien om Tjuvholmen Sjømagasin som et eksempel på hvordan de tenker når de utvikler restaurantkonsepter:

– Jeg sitter som grunder med en drøm om å skap et sjømatsenter som gjenspeiler Norge som sjømatnasjon. Nasjonen er innovativ og har gode råvarer. Det skal gjestene finne igjen i Sjømagasinet. Jeg tenker at et rustikk brasserie vil passe. Det samme vil matkurs. Gradvis tenker jeg ut et totalkonsept jeg vil skape.

– Neste skritt blir å spørre seg hvem det er som vil besøke et sånt sted. Svaret blir forretningsmarkedet, turister med interesse for sjømat og mat- og vininteresserte personer i Oslo-området. Jeg estimerer at forretningsmarkedet vil stå for 60 prosent av omsetningen, privatpersoner i Oslo-områdetfor 30 og turistene for 10 prosent. Deretter kommer kontrollspørsmålet: Er dette troverdig? Jeg

– Jeg konkluderer med at jeg tror markedet ønsker et slikt konsept.

– Som plusselementer tar jeg med at det er mange mennesker innenfor business i området og at Aker Brygge har 12 millioner besøkende i året. Slike demografiske fakta er imidlertid ikke blant det vi legger meste vekt på. Vi er ute etter det genuine og særpreget som kan gi stedet en ytterligere kvalitet. Da vi satset på Ekebergrestauranten mente mange at en beliggenhet så langt utenfor sentrum ikke var bra. Vi tenkte motsatt. At folk faktisk var villige til å spandere en taxi opp dit på grunn av den flotte utsikten. På Youngstorvet er det stor aktivitet innenfor det kulturelle. Vi mente for fem år siden å se en utvikling i at urbane, kvalitetsbevisste mennesker ville besøke stedets sjarm. Folkepassasjen ga en god feeling, det er litt internasjonalt og god stemning når det sitter mange mennesker der. Her har det eksplodert. Ment sånt er alltid vanskelig å forutsi.