Å sprenge HR i lufta? Tvert imot

«HR» står for Human Resources, selv i Norge hvor det sjeldent eller aldri er oversatt. Begrep­et henviser enten til selskapets menneskelige ressurser, eller til avdelingen som bistår i deres forvaltning, nemlig HR-avdelingen, eller «HR-funksjon» som den også kalles. Avdelingens hensikt er å sørge for at organisasjonen har riktig personal og kompetanse til å støtte dens utvikling og konkurransedyktighet til enhver tid.

Paradoksalt nok, mens HR-avdelingens hensikt er å bygge kompetanse ute i organisasjonen, så observerer vi at den ofte sliter med å bygge egen kompetanse. Flere studier har den siste tiden vist hvor stor avstand det er mellom hvor høyt ledere prioriterer kompetansestyring, og hvor uforberedt de opplever at deres HR-avdeling er til å bistå dem med nettopp det.

Deloittes 2015 Human Capital Trends undersøkelse1 rapporterer at kun 5 prosent av de forespurte lederne mener at deres HR-avdeling leverer utmerket. Harvard Business Review2 tar på forsiden til sin siste sommerutgave ingen sjanse og skriver rett og slett at «det er på tide å sprenge HR i lufta og bygge noe nytt».

Er det slik at mens ansatte er bedriftens «viktigste ressurs», er HR-avdelingen noe vi nesten kan leve uten?

En verden uten H.R: Et drømmeland for noen få, en jungel for de fleste

Først, la oss tenke oss en verden uten noen HR-avdeling: er det virkelig noe å tape? Det blir en verden hvor både ledere og ansatte søker informasjon på Google, spør erfarne kollegaer, hvor ledere gjør deres personalrelaterte oppgaver selv og ikke overfører dem til deres personalassistent (det de av og til kaller for «HR»).

På en måte ville det åpne muligheter, via blant annet mindre silotenkning, større ansvarliggjøring av ledere, til og med kostnads­effektivisering. En verden uten HR kunne betraktes som et drømmeland for de i virksomheten som opplever at HR står «i veien for», og ikke er der «for» organisasjonens utvikling.

Men det kan raskt bli kaotisk og farlig. I denne verdenen vil også enhver leder rekruttere (enda mer) etter sine egne preferanser, tilby arbeidsbetingelser som kanskje ikke er konkurransedyktige, eller omvendt altfor kostbare. Selskapet vil dermed tape penger i altfor høye lønnskostnader, eller ressurser i dyktige kandidater som ble dårlig evaluert. I tillegg vil talentene som ikke er godt ivaretatt av deres ledere og ikke lenger ser for seg en fremtid i firmaet si opp, uten at noen følger opp den utviklingen.

Dessuten vil firmaet stå foran en økt risiko for å måtte håndtere rettsaker på grunn av ulovlige avskjedigelser. Det er sannsynlig at det ikke tar lang tid før rykter spres om at selskapet er en dårlig arbeidsplass: færre vil søke seg dit, og talentstrømmen tørkes ut. I en verden uten HR, vil det som en gang var en foretrukken arbeidsplass og en ledende aktør i det norske markedet miste tilgang til de menneskelige ressursene som kreves, og dermed etter hvert også miste sin markedsposisjon.

For å sikre at organisasjonen har de riktige menneskelige ressursene til enhver tid og opprettholder sin markedsposisjon, trenger ledere og medarbeidere noen de kan sparre med: det er rollen til HR-avdelingen, i tillegg til å håndtere personaladministrasjon effektivt. I HR-avdelingen finner ledere de som kan bistå dem med strategiske spørsmål relatert til personal og kompetanse: rekruttering, utvikling, avslutning. Det går ikke an å gjøre uten. Allikevel er det å si at HR-avdelingen har en hensikt og det å gi den en plass ved beslutningsbordet to forskjellige ting.

Nysgjerrighet og selvinnsikt

For at HR skal bli relevant rundt beslutningsbordet må HR-fag­miljøet jobbe aktivt mot å bygge seg en større forretningsforståelse og et sterkere kompetansegrunnlag. Tre forutsetninger for at dette skal kunne skje:

• For det første, å bygge bedre forretningsforståelse starter med språket, nemlig både ordforråd og definisjoner. Per i dag kan begrepet «HR» oppfattes som utydelig og altfor begrensende. For organisasjonens «viktigste ressurs», er det ironisk at det har blitt så viktig at det stadig forkortes til to bokstaver av utenlandsk opprinnelse. Alle lærebøker om kommunikasjon viser at sjargong forhindrer dialog mellom personer fra forskjellig bakgrunn, og derfor haster det at vi slutter å kalle det vi holder på med for «HR». Det kan gjerne forenkes og erstattes med det som det konkret jobbes med: medarbeidere, personal, arbeidskraft, kompetanse (det siste gjerne istedenfor talent). Mens noen store selskaper har gått fra å ha en personalsjef, til å ha en HR-direktør, en «Vice President HR» eller på godt norsk en «Chief Human Resources Officer», har andre fremskapende bedrifter valgt å bytte det misvisende begrepet «HR» med «Organisation Development», som er selvforklarende og resultatorientert, eller «Employee Experience» (AirBnB for eksempel) som er mer omfattende og kundeorientert. Presisere språket understøtter fellesforståelse og stimulerer innovasjon.
• For det andre, når språket er på plass, er det neste steget å bygge arenaer for dialog med virksomheten, for å dele en felles bevissthet om den konteksten organisasjonen beveger seg i – både internt og eksternt. Istedenfor å bli ringt opp for å løse saker, er det HR sin rolle å jobbe proaktivt mot ledelsen og bevisstgjøre dem om koblingen mellom måloppnåelse og kompetansestyring. For HR vil det å innføre regelmessige dialoger med ledere på alle nivåer om deres muligheter og utfordringer fra et forretningsperspektiv være utgangspunktet for å sette i gang tiltak som teller. Selv prosesser som ikke ser ut til å være personalrelaterte i utgangspunktet, som for eksempel produksjonsplanlegging, vil kunne dra nytte av å ha bedre oversikt over tilgjengelige ressurser og kompetanse over tid. Her er det HR sin rolle å invitere seg selv til bordet og bevise verdiskapning gjennom disse koblingene.
• Endelig er den tredje forutsetningen for at HR skal kunne gjøre seg relevant at ledelsen tar en ærlig gjennomgang av kompetansegrunnlaget innen HR-avdelingen, vurderer behovene og drar i gang de nødvendige tiltakene. Strategisk HR vil kreve høy forretningsforståelse, analysekapasitet, teknologikompetanse samt sterk kundeorientering. Det er lite sannsynlig at HR-avdelingen har den kompetansen til stede fra dag én, og den typiske fallgruven er å tenke at opplæring alene vil gjøre susen. Her er det absolutt nødvendig at HR blir ærlig med seg selv samt tenker fritt og bredt. Det handler definitivt om opplæring, men også om karriereveier for nåværende HR-medarbeidere samt om rekruttering. Ledelsen må gjerne skaffe HR-kompetanse fra bedriftens kjernevirksomhet, og omvendt, gjøre det mulig, om ikke obligatorisk for HR-ledere å ha erfaring fra en operativ stilling, for å sikre at HR-ledere kjenner virkeligheten ut i organisasjonen på kroppen.

Bedre dialog med bedriftens kjernevirksomhet – som tar utgangspunkt i HR sin rene nysgjerrighet – og et sterkere kompetansegrunnlag – som starter med ærlighet mot seg selg – er forutsetninger for at HR-avdelingen skal finne sin plass i bedriftens strategiske utforming. I mellomtiden vil HR slite på veien til å bli en betrodd og likeverdig partner for selskapets ledelse.

Når en situasjon er utfordrende og krever en endring pleier psykologer å minne om at det er enklere å endre seg selv enn å endre de andre. For at HR skal kunne endre seg selv behøves det også tillit fra konsernledelsen for å sette i gang en krevende, men nødvendig endring. Fordi det faktisk lønner seg å satse på HR-avdelingen. Ifølge forskning presterer organisasjoner med sterk HR, betydelig bedre enn resten, både når det gjelder markedsutvikling og egen effektivitet3.

Så, å sprenge HR i lufta? Tvert imot! 

Marc Jumbert er Senior Manager, Human Capital, i Deloitte AS.

Kilder :

1 2015 Human Capital Trends report, Deloitte

2 Rethinking HR, Harvard Business Review, juli-aug.2015

3 High-Impact HR: Building Organizational Performance from the Ground Up, Bersin by Deloitte, July 2014