Vrient med flere ledere

– Utviklingen i dagens organisasjoner er økt innslag av prosjekter og medarbeidere som kan jobbe på flere prosjekter, ikke for én linjeleder alene, sier forskeren.

Matriseorganisering, økt bruk av konsulenter og samarbeid mellom bedrifter trekker utviklingen i samme retning: Man jobber ikke nødvendigvis for én sjef, men flere.

I hverdagen kan en organisering med flere ledere til samme medarbeider by på ulike utfordringer, viser flere studier gjort ved SNF.

Medarbeideren kan ha én linjeleder og en/flere prosjektledere, og i en undersøkelse gjort av studenter ved NHH viste svarene at medarbeidere opplevde at de havner i en mellomposisjon mellom ulike ledere når det gjelder ansvar og roller.

Eksempelvis er det ikke sikkert at prosjektlederen – som er den som deler ut oppgaver, organiserer arbeidet og har ansvaret for kvaliteten på leveransen – har personalansvar. Prosjektlederen har gjerne ansvaret for sitt prosjekt, men ikke ansvar for eksempelvis kompetanseutvikling og evaluering av medarbeidere.

Ifølge Nesheim kan det være nyttig for arbeidsgivere å se på mellomlederes ansvarsområder i et todelt perspektiv.

Denne todelingen kan ifølge forskeren tydeliggjøre for arbeidsgivere at det ikke nødvendigvis er den samme lederen som har ansvar for begge deler. Mens prosjektlederen har oppgaveansvaret, kan det typisk være ledere for fagavdelinger som avgir personell til prosjektet som har ressursansvaret.

– Det er selvsagt ikke uvanlig at man møter krav og forventinger fra flere interessenter i arbeidslivet. En utfordring i disse komplekse organisasjonene er at man forholder seg til flere formelle ledere som stiller krav og har forventninger som er motstridende. Dette krever evne til dialog og god kommunikasjon fra alle parter. Det vil særlig være stressende for medarbeideren hvis det er han eller hun som må ta ansvaret, og i realiteten forhandle på to fronter samtidig. Kombinasjonen av at man forholder seg til flere ledere og har stort arbeidspress kan være vanskelig. Det er viktig at de som innehar de ulike lederrollene ser disse utfordringene, og har direkte kontakt seg imellom. I prosjektbaserte organisasjoner vil det å komme med på nye og interessante prosjekter være viktig for karriere- og kompetanseutvikling. Ofte vil medarbeiderens "innsalg" av seg selv være viktig her. For evaluering og medarbeidersamtaler er det viktig at linjeleder, som ikke har daglig kontakt med medarbeideren, skaffer seg informasjon om medarbeidernes prestasjoner fra prosjektledere og andre oppgaveledere. Ofte kan det være aktuelt at disse også deltar i oppfølgingssamtalene.

– Særlig i store organisasjoner er det viktig med klare lederoller som er tydelig kommunisert, samt "spilleregler" og arenaer for å håndtere saker som angår begge sidene av matrisen. Samtidig er det viktig å unngå unødig formalisering og byråkratisering i denne typen av organisasjoner. Man bør satse på å rekruttere ledere som er dyktige på dialog, reell kommunikasjon og forhandlinger. Samspill på tvers i organisasjonen er viktig. Kontroll og regelorienterte ledere som ikke klarer å se helheten i organisasjonen, er ikke gunstig. I sammensetning av prosjektgrupper er det viktig å balansere flere hensyn. Man skal løse oppgaven, men må søke å hindre for hardt press på nøkkelmedarbeidere. Det er også viktig å legge vekt på rettferdighet og forutsigbarhet når det gjelder hvem som kommer med på interessante prosjekter.

Torstein Nesheim mener at arbeidsgivere med fordel kan bli mer oppmerksomme på denne typen problemstillinger, men mener også at ledelsesforskningen har en jobb å gjøre.

– Mye av forskningen tar for seg ledelse der de tillegger linjelederen en sentral rolle der leder påvirker medarbeideres prestasjoner gjennom sin egen lederadferd, samt måten de setter og jobber fram mot et mål på. Påvirkningen gjennom disse to mekanismene bygger imidlertid på en forutsetning om linjeleders hierarkiske autoritet, sier Torstein Nesheim, som viser til at linjelederens nøkkelrolle utfordres av en rekke utviklingstrekk i moderne organisasjoner. Dette er det behov for å forske mer på, mener SNF-forskeren.