Slik endret de Aker

Du skal følge godt med i finanspressen for å være up to date med hva som foregår i Aker-familien til en hver tid. Det er som regel alltid et storsalg, et oppkjøp eller en fusjon på gang. Slik har det vært siden Kjell Inge Røkke kom inn på eiersiden i 1996.

Men den kanskje største endringen i Aker forretningsstrategi har skjedd de siste fem, seks årene. Etter at forretningsadvokaten Øyvind Eriksen rykket inn i toppetasjen hos Aker ASA i Fjordalleen på Aker Brygge i januar 2009. 

Da Eriksen tok over som konsernsjef hadde han jobbet med Aker og hovedeier Kjell Inge Røkke i en årrekke som advokat i BA-HR. 

Men selv om han kjente selskapet svært godt, var det like vel en annen type leder som nå skulle ta det tradisjonsrike industriselskapet videre. 

Det har både de ansatte og markedet fått merke. 

Eriksen hadde fått et mandat av eieren: Å endre Aker fra å være et industrikonglomerat til å bli et industrielt investeringsselskap med aktivt eierskap i en portefølje av investeringer. 

– Enhver endring starter med en ærlig vurdering av egen posisjon og egen virksomhet, sier Øyvind Eriksen til Ledelse. 

Eriksen og Røkke var skjønt enige om at Aker hadde blitt for kompleks, og at risikoprofilen var for høy. Krysseierskap og avtaler på tvers av gruppen var blitt vanskelig å håndtere når enkelte av virksomhetene ikke utviklet seg som forutsatt. Styringsmodellen var krevende å forvalte internt og tilliten var under press eksternt.

– Vi innså behovet for forenkling av strukturen og en tydeliggjøring av roller både for Aker ASA og de selskapene vi eide, sier Eriksen. 

Slik endret de industrikonsernet Aker – her er Eriksen og Røkkes oppskrift:

• Rikets tilstand: Gjør en grundig og ærlig analyse av status. Identifiser styrkene og unngå bortforklaring av utfordringene.
• Forstå markedet: Hvordan forventes markedet og kundene å utvikle seg i årene fremover, og hvordan bør våre virksomheter posisjonere seg i forhold til det?
• «Play to your strengths»: Bygg videre på virksomhetens styrker og potensial. Unngå at det går prestisje i å forsvare tidligere feilbeslutninger eller valg som ikke lenger stemmer overens med markedsutviklingen.
• Velg riktig lagoppstilling: Når oppgaven var definert var spørsmålet: Har vi den riktige lagoppstillingen for å løse den?
• Trekk med de ansatte: I en kunnskapsbedrift har de ansatte behov for å forstå for deretter å gjøre endringsagendaen til sin egen. Lederens oppgave er å forklare målet for deretter å involvere de ansatte i å finne den beste veien dit.

Rikets tilstand

Den første delen av dialogen foregikk kun mellom Øyvind Eriksen og Kjell Inge Røkke. De to vurderte hvor Aker sto høsten 2008 og hvor og hva de ville med selskapet. 

Eksterne konsulenter var ikke et øyeblikk inne i prosessen.

– Vi bruker aldri eksterne management-konsulenter i Aker ASA og svært sjelden i selskapene vi eier. Det er essensielt at vi selv har dybdeforståelse om rikets tilstand – om egne virksomheter og markeder. Det er avgjørende for å kunne ta gode beslutninger som eier. Det kan ikke overlates til eksterne, sier Øyvind Eriksen. 

Eriksen og Røkke konkluderte først med at Aker ASA måtte tydeliggjøre sin rolle som aktiv eier. Ansvaret for den operative driften skulle fullt og helt ligget i de enkelte selskapene i Akers industriportefølje. Ingen operative driftsfunksjoner skulle tilligge Aker ASA og eventuelle stordriftsfordeler måtte hentes ut innenfor hvert enkelt industriselskap.

– For å klare å gjennomføre en vellykket endringsprosess må du ta inn over deg hva slags selskap du eier, påpeker Eriksen. 

Aker er et selskap med lange tradisjoner innenfor blant annet maritime næringer, oljeservice og verftssektoren. Men med årene hadde store deler av Aker-familien utviklet seg til å bli teknologi- og kunnskapsbedrifter. Potensialet lå der, men krevde en annen struktur for å frigjøres.

– Det unike i Aker er samspillet mellom dyp industritradisjon og kompetanse på den ene siden og finans- og transaksjonskompetanse på den andre siden. Det er når vi kombinerer langsiktig industriutvikling med snarrådig transaksjonsgjennomføring at Aker er på sitt beste, sier Øyvind Eriksen. 

Alle skal med

Statusanalysen og målsetting for hva Aker skulle bli, kom i stor grad som et resultat av Eriksen og Røkkes tête-à-tête, men snart var tiden inne for å involvere styrer og ansatte.

– Det fungerer ikke å lede en omfattende endringsprosess alene fra første rad. Du må sette retning og ambisjoner fra front, men gjennomføringen blir mest effektiv hvis organisasjonen selv tar eierskap til endringsprosessen. Skiftet mellom å lede fra første og bakerste rad kan være avgjørende for hvor effektivt endringene blir gjennomført, sier Øyvind Eriksen. 

– Når organisasjonen selv tar eierskap til endringsprosessene har vi i Aker erfart at det er mulig å «flytte fjell», sier han. 

Medarbeidere i en kunnskapsbedrift har behov for å forstå og delta i beslutninger som angår deres arbeidsplass, mener Eriksen. Han forteller at toppledelsen ikke gikk inn i 2009 med alle svarene. Tvert i mot hadde de flere spørsmål enn svar. Spørsmål som de delte med de ansatte og svar som de etter hvert utviklet sammen. 

– De ansatte satt pris på at vi delte vår vurdering av status, utviklingstrekk, muligheter og utfordringer med dem. På den måten ble organisasjonen også ansvarliggjort når vi skulle finne vår vei videre i dette landskapet. Hadde vi kommet til dem med ferdigtygde svar, ville dynamikken ganske sikkert blitt annerledes, mener Eriksen. 

Kværner-utskillelsen

Øyvind Eriksen trekker frem utskillelsen av Kværner fra Aker Solutions som et «kraftfullt og godt eksempel» på akkurat dette med å stille spørsmål og la de ansatte bidra til svaret. 

Aker Solutions/Kværner har hatt en sentral rolle i utviklingen av norsk sokkel siden «tidenes morgen» for snart 50 år siden. Selskapene besitter en kompetanse for utbygging av olje og gassfelt til havs som det knapt nok finnes maken til, ifølge Aker-sjefen. 

– Men i 2009 hadde fabrikasjonsdelen av Aker Solutions en forretningsmodell og et kostnadsnivå vi så ville bli utsatt for et stadig økende press fra utenlandske konkurrenter, forteller Eriksen. 

– Samtidig etterspurte kundene større valgfrihet enn det de fikk i en totalentreprise. Både utbyggingenes størrelse og kostnadshensyn tilsa at kundene i større grad enn tidligere ville skille mellom ingeniørjobben og fabrikasjonsjobben. Det var allerede en etablert gjennomføringsmodell i andre offshore regioner, og det gir større fleksibilitet i hva vi tilbyr kundene. Dette var følgelig et viktig moment i ambisjonen om å vokse utenfor norsk sokkel. Spørsmålet var hvordan virksomheten burde organiseres i forhold til en slik markeds­utvikling og -ambisjon? 

Utgangspunktet for Kværner var en unik kunnskapsbase og mange nye prosjektmuligheter. Men selskapet tjente lite penger, risikoen i prosjektene var høy og driften kostet mer enn den smakte. Eller for å si det med Øyvind Eriksens ord: 

– Vi så at Kværner trengte en mer fleksibel kostnadsbase. 

Det grunnleggende spørsmålet ble stilt. Denne gangen på et allmannamøte: Er Kværner bedre stilt på egne ben?

– Spørsmålet kom som et sjokk for mange medarbeidere. Men det at vi som eiere og ledelse involverte medarbeiderne i vår egen tro og tvil førte til at organisasjonen raskt gjorde temaet «til sitt» på ulike nivåer i selskapet. 

– Etter grundige og langvarige overveielser bestemte vi oss for å etablere Kværner som et eget selskap i 2011. Endringen var nå godt forankret hos de involverte, ikke minst blant våre tillitsvalgte, forteller Eriksen. 

Det aller vanskeligste spørsmålet i utskillingen hadde vært hvorvidt ingeniørvirksomheten skulle følge med Kværner eller utvikles som et eget forretningsområde i Aker Solutions. Eriksen og Røkke utfordret diskusjonen ved tidlig å flagge at de ønsket å skille ut Kværner med sin fabrikasjons- og prosjektvirksomhet, mens ingeniørvirksomheten ble igjen i Aker Solutions.

– Dette gir Kværner fleksibilitet på kostnadssiden, og kundene får større valgfrihet i prosjektgjennomføringen. Dessuten var det viktig å gi ingeniørvirksomheten bedre grunnlag for å utvikle egen kapasitet og kompetanse med flere kunder og markeder enn det Kværner alene kunne tilby, forklarer Eriksen. 

Meningene var mange og sterke internt, men svaret fant de ved å spørre kundene: 

Hvordan ville kundene gjennomføre store utbygginger på norsk sokkel i fremtiden? 

Ved gigantiske totalentrepriser slik tradisjonen hadde vært, eller ville de i større grad velge ulike leverandører for henholdsvis engineering og fabrikasjon?

– Svaret fra kundene var «ja takk – begge deler». Noen prosjekter vil fortsatt bli gjennomført som totalentreprise, mens andre prosjekter ville gjennomføres med flere leverandører som kunden selv koordinerer. Tilbakemeldingen fra kundene ledet oss til å etablere en modell hvor ingeniørvirksomheten ble igjen i Aker Solutions. Tildelingen av ingeniørkontrakter på store prosjekter som Johan Castberg og Johan Sverdrup har vist at det var fremsynt, sier Eriksen. 

Han påpeker at Aker Solutions også har videreført det integrerte ingeniørsamarbeidet med Kværner i viktige utbyggingsprosjekter som Edvard Grieg, Eldfisk og ved oppgraderingen av Nyhamna, et av Norges største industriprosjekter på land. 

– Ved å skille virksomhetene samtidig som de også ­videreførte samarbeidet på prosjektbasis fikk kundene den valgfriheten de etterspurte. Det har gitt oss jobber som vi tidligere ikke var organisert for å påta oss og det har bidratt til å utvikle begge virksomhetene langt ut over det vi hadde klart hvis vi hadde klamret oss til totalentreprise som den eneste modellen vi tilbyr. Kværner har også grepet muligheten til å rendyrke sin prosjektvirksomhet, kutte kostnader og styrke sin konkurranseevne, forklarer Eriksen. 

Aker Solutions

Etter utskillingen av Kværner ble gjenværende virksomheter i Aker Solutions organisert i ni likestilte forretningsområder. 

– Alle fikk samme mulighet til å vokse og forbedre sine aktiviteter. Og alle fikk den samme oppfordringen til aktivt å identifisere forretningsmuligheter sammen med andre forretningsområder. Aker Solutions hadde mange gode bedrifter, men vi var i tvil om fundamentet var sterkt nok til å utvikle noen ledende posisjoner globalt, sier Eriksen og fortsetter:

– Vi så tidlig at det var de delene av virksomheten med størst teknologi og kunnskapsinnhold som utviklet seg raskest og best. Vår divisjon for undervannsteknologi var nummer fire i sitt marked da Aker Solutions ble omorganisert i 2011. Tre år senere var selskapet markedsvinneren på verdensbasis målt i kontraktstildelinger, forteller han.

– Aker Solutions klarte først å realisere det fulle potensialet i subseadivisjonen da virksomheten kunne vies fullt ledelsesfokus etter utskillingen av Kværner og omorganiseringen av de gjenværende virksomhetene, sier Eriksen. 

– Vi hadde neppe fått det til uten den rendyrkingen som lå til grunn for organiseringen av bedriften i 2011. Oppgaven ble tydeliggjort og vi fikk noen av bransjens mest erfarne subsealedere til å fokusere utelukkende på mulighetene i dette oilservice-segmentet. Det har gitt resultater.

Men selv bransjeekspertene trengte hjelp til å se potensialet, ifølge Eriksen: 

– Her spilte hovedeier og styret en viktig rolle. Ambisjonen om å bli nummer 1 ble satt og Aker Solutions ressurser ble prioritert i forhold til det. Du blir ikke nummer én ved å gjøre litt for alle, påpeker Aker-sjefen. 

Øyvind Eriksen forteller at de satset på tre hester i forbindelse med spissingen av Aker Solutions subsea-virksomhet: Det var Petrobras i Brasil, Total i Afrika og Statoil i Nordsjøen. 

– Det handler om markedsforståelse og ikke minst mot til å prioritere. Da må også noe velges bort, sier Eriksen.

I dag er Aker Solutions blant hovedleverandørene til alle de tre store oljeselskapene de pekte ut som «kjernekunder». 

Blant de markedene Aker Solutions ikke satt øverst på prioriteringslisten i 2011 var blant annet Mexico-gulfen – en ikke ubetydelig arena for olje- og gassvirksomhet. Årsaken var at terskelen for å vinne oppdrag hos de største amerikanske oljeselskapene ble ansett for å være høy uten sterkere posisjoner i andre markeder.

– Nå har vi fått en markedsposisjon globalt som gjør det mer realistisk å konkurrere med amerikanerne på deres hjemmebane, sier Øyvind Eriksen. 

Lagoppstillingen

Styre- og ledelses­­sammensetningen var viktige brikker i puslespillet med å bygge «nye Aker» ifølge den Aker-sjefen. 

– Litt spissformulert kan du si at i 2009 var styre og ledelse i våre selskaper en «norsk herreklubb». Men vi innså tidlig at det var umulig å «erobre verden fra Aker Brygge». Hvert land har sin kultur og sin egenart som må forstås for å lykkes med virksomheten der. Derfor har vi systematisk bygd opp sterkere landorganisasjoner i de markedene som vi har prioritert. Og derfor har vi i dag atskillig mer diversifiserte styrer og ledelser enn for noen år siden. Rekrutteringen av en brasiliansk toppsjef til Aker Solutions ble et naturlig ledd i den utviklingen, forteller han.

Vannskillet skjedde i 2011 da Aker Solutions gikk på en kjempesmell i Brasil og tapte en halv milliard ­kroner.

– Relasjonen til Petrobras var skjør, sier Eriksen. – Virksomheten måtte gjenoppbygges og tilliten gjenopprettes. Vi startet med organisasjonen og Luis Araujo ble hentet inn som landsjef. Endringene ga raskt resultater og i dag er kunde­relasjonen førsteklasses. Virksomheten i Brasil er tredoblet på tre år. Det hadde vært umulig uten godt lokalt lederskap. Snuoperasjonen i Brasil har i dag blitt modellen for hvordan vi organiserer og driver virksomheten også i andre land, inkludert Norge.

At Araujo var et bra kort å satse på viser de nylige endringene i ledelsen i Aker Solutions, der Louis Araujo nå går inn som toppsjef for hele selskapet. 

– De grepene vi tok i Kværner og Aker Solutions gjorde at vi kunne skreddersy ledelsen i de to selskapene. På samme måte har vi også skreddersydd styresammensetningen i våre selskaper. Vi har fått inn folk med både kunnskap, nettverk og erfaring som kompletterer oss selv, fremhever Eriksen. 

Som eksempler på «riktige» styremedlemmer nevner han Anne Drinkwater, «som har jobbet hele livet i BP og som kjenner beslutningsprosessene og tankegangen i et stort oljeselskap». Stuart Ferguson er et annet eksempel – en tidligere teknologisjef fra et av verdens største oljeserviceselskap med årelang erfaring ledelse av forsknings og utviklingsprosjekter.

– Med bakgrunn fra Shell har vi hentet inn Koosum Kalyan fra Sør-Afrika. Hun har førstehånds kunnskap om kulturen i en del av verden som er adskillig mer krevende å drive virksomhet i enn vårt hjemmemarked. Koosum og de andre ressurspersonene i styret er til stor hjelp for ledelsen når virksomheten skal utvikles videre, sier Eriksen.

Det norske oljeselskap

Øyvind Eriksen trekker frem de siste årenes utvikling av Det norske oljeselskap som et eksempel på hvordan «Akers kompetanse og kapital bidro til endringer som Det norske oljeselskap neppe hadde fått til på egenhånd». 

Det startet med fusjonen mellom leteselskapet Aker Exploration og Det norske i 2009. 

– Vi innså at Aker Exploration måtte ta grep. Selskapet var ikke liv laga på egen hånd, sier Eriksen. 

Og som vanlig ble det stilt noen spørsmål. Denne gangen var det: Hvordan vokse gjennom oppkjøp for å få kritisk masse?

– Ved å fusjonere med Det norske la vi grunnlaget for et større og mer robust leteselskap, sier Eriksen. 

Så fant man olje på Johan Sverdrup-feltet – det største oljefunnet på mange år på norsk sokkel. 

– Vi var heldige der, innrømmer Eriksen. – Deltakelsen på Johan Sverdrup er en «company maker» og skaper et handlingsrom som vi ellers ikke hadde hatt. 

Men det var fortsatt ikke åpent mål for Det norske oljeselskap. De hadde gode forutsetninger for å vokse seg store, men veien til positiv kontantstrøm, som det heter, var lang. 

– Det var i en periode mye usikkerhet i kapitalmarkedet rundt Det norske oljeselskap, fordi det krever store investeringer å utvikle et oljeselskap. Det var et sterkt leteselskap, men kapitalmarkedet problematiserte hvor lang tid det ville ta å bli en lønnsom aktør, forklarer Eriksen. 

– Selskapet hadde da valget, forteller han. – Skulle det vokse skritt for skritt, eller ta et kvantesprang gjennom en stor transaksjon?

Med støtte fra Aker gikk Det norske for kvantespranget. 

I juni i år kom meldingen om at Det norske oljeselskap kjøper Marathon Oil Norge for den nette sum av 12,6 milliarder kroner. Marathon Oil Norge er et datterselskap av det gigantiske amerikanske selskapet Marathon Oil Corp.

– Det norske kjøper et selskap som er større enn seg selv. Det er mot naturkreftene, men ble mulig å få til med en sterk og langsiktig eier som Aker, sier Øyvind Eriksen. 

– I dag er Det norske oljeselskap i ferd med å bli et fullintegrert oljeselskap på norsk sokkel, med en portefølje mange har grunn til å misunne selskapet, legger han til.

– Endringsprosesser må ta utgangspunkt i hver enkelt bedrifts muligheter og forutsetninger. Eierskapet inngår i det, og selskapene i vår portefølje skal kunne dra nytte av ressursene i Aker. I motsatt fall har familiebåndene liten verdi, sier Eriksen. 

Mulighet og risiko

Handlingsrom er et viktig stikkord når Øyvind Eriksen skal oppsummere hva Aker har lært gjennom endringsprosessene som startet i 2009. 

– I 2009 var det sådd tvil om Akers robusthet og handlekraft, og spekulasjonene var ikke heldige for industriselskapene som vi eide. I dag er bildet et ganske annet. Gjennom endringsprosessen har Aker igjen blitt en bunnsolid eier med betydelig handlingsrom. I 2014 forventer vi å passere 1 milliard i utbytte fra våre selskaper. Det er mer enn vi på vårparten betalte i utbytte til Akers aksjonærer. Den positive kontantstrømmen styrker Aker ytterligere, sier han. 

Så hva nå? 

– Vi skal ta med oss denne lærdommen og «bli ved vår lest», sier Øyvind Eriksen. 

– Det høres kanskje defensivt ut, men Akers «lest» er innenfor de største og viktigste industriene i Norge, så som olje og gass, fiskeri, maritim industri og marin ­bioteknologi. Erfaring og kunnskap om den bransjen som vi investerer i er et premiss for å se mulighetene og forvalte risikofaktorene. Vi skal utgjøre en forskjell. I motsatt fall overlater vi oppgaven til andre, sier Eriksen. 

– Aker skal derfor ikke gå inn i virksomheter der vi mangler kjernekompetanse. Vi vil også konsentrere oss om et begrenset antall større investeringer istedenfor å utvikle en portefølje med flere mindre engasjementer. 

Aker er en annen organisasjon i dag enn for bare noen få år siden. Nå har de Aker-eide selskapene realistiske muligheter til å vokse utenfor Norge.

– Vi er sterke hjemmemarkedet, sier Eriksen beskjedent. 

Aker-selskapene har i dag rundt 50 prosent av sin omsetning i Norge og 50 prosent i utlandet. 

– Med den utviklingen vi nå ser, kommer Aker fortsatt til å være en av Norges største bedrifter, forsikrer Eriksen. Og legger til:

– Vi forventer samtidig at flere av våre virksomheter kommer til å vokse mest utenfor hjemmemarkedet de nærmeste årene. Det gjelder nok særlig våre bedrifter innenfor oljeservice og marin bioteknologi. 

Eierrollen

Spekulasjoner om oppkjøp og salg er en del av hverdagen i Aker-familien. Det går sjelden lang tid mellom hver gang finansmarkedet og -pressen spekulerer i hva skal Røkke og Aker kjøpe eller selg neste gang? De siste spekulasjonene går på om hvorvidt Kværner skal selges til utlandet. 

– Aker ASAs oppgave fremover er eierrollen, konstaterer Eriksen. 

– Vi utvikler bedriftene våre med et evighetsperspektiv, men må samtidig våge å spørre: Er Aker den rette eieren av bedriften fremover? 

Ved ikke å ta eierskapet for gitt blir det heller ikke en begrensing for utviklingen av bedriften videre, mener han. 

Eriksen forteller om flere gode eksempler på at Aker har utviklet bedriften til et gitt nivå selv, for så å «overlate stafettpinnen» til ny eier. Ett av mange eksempler er Aker Drilling som i dag er en del av Transocean. 

– Vi bygde et verdifullt selskap ved hjelp av kompetanse og kapitalbasen i Aker, og realiserte verdiene ved å dra veksel på våre transaksjonsevner. Slik skal Aker også jobbe fremover, sier Øyvind Eriksen.

Aker har nylig splittet opp Aker Solutions i Aker Solutions og det nyopprettede selskapet Akastor. «Nye» Aker Solutions skal konsentrere sin virksomhet fullt og helt innen subsea og «field design». Virksomhetene som er igjen i Akastor er ulike oljeserviceselskaper som ifølge Akers plan skal videreutvikles hver for seg. 

– Mens Aker Solutions nå spisser sin virksomhet ytterligere, vil vi i større grad utvikle de ulike virksomhetene i Akastor gjennom fusjoner, kjøp og salg, forteller Eriksen. 

Staten og Aker Kværner Holding

Splittelsen av Aker Solutions måtte godkjennes av staten, ved Nærings- og fiskeridepartementet. Dette på grunn av den spesielle eiersituasjonen i Aker Solutions, Akastor og Kværner gjennom Aker Kværner Holding, der staten er medeier.

Aker Kværner Holding AS er et eierselskap for Aker Solutions ASA og Kværner ASA, som eies 70 prosent av Aker ASA og 30 prosent av den norske stat. Aker Kværner Holding eier rundt 40 prosent av Aker Solutions, Akastor og Kværner, og alle større endringer i eierstruktur og vedtekter må godkjennes av begge parter. 

Aker Kværner Holding ble opprettet i 2007, i hovedsak for å sikre at hovedkontoret til Aker Solutions og Kværner forble i Norge. Staten og Aker har gjensidig forpliktet seg til å holde eierskapet i Aker Solutions og Kværner samlet frem til 2017. 

Avtalen var omstridd når den kom, og kritikerne mener Røkke og Aker på denne måten nærmest har «fått» penger av staten. Allerede nå er spekulasjonene i gang om hva som skjer i 2017. Vil avtalen terminers? 

Øyvind Eriksen mener naturlig nok avtalen med staten har vært viktig. 

– Aker Kværner Holding har vært en stabiliserende faktor i usikre tider, sier han. 

Eriksen mener også at mange har misforstått avtalens innhold:

– Det er ikke slik at avtalen opphører i 2017. Det avtalen sier er at eierandelene skal være «fryst» frem til sommeren 2017, og at salgsforbundet opphører da, sier han. 

Partene kan deretter i prinsippet selge sine aksjer i Aker Kværner Holding etter den fremgangsmåten som aksjonæravtalen foreskriver, forklarer Eriksen.

– Det er ikke en prioritert oppgave for oss å løse opp Aker Kværner ­Holding. 

Etter fire år med endringsprosesser, skal Øyvind Eriksen nå «bruke all min tid på å utvikle Akers portefølje». 

Med det som utgangspunkt er vel sjansene til stede for at man vil se enkelte endringer i Aker-familien også i fremtiden. 

Men hva med norsk industri som sådan? 

Hvordan er de fremtidsutsiktene sett med Øyvind Eriksens øyne? 

Han starter som en hvilken som helst annen industrileder ville ha gjort: 

– Norsk industri har noen utfordringer. Blant annet med kostnadsnivået. 

Men så legger han til: 

– Men i norsk industri brukes det alt for mye tid til å snakke om utfordringene og alt for liten tid til å snakke om mulighetene. Innenfor de norske basisnæringene har vi attraktiv kompetanse og teknologi. I tillegg er vi kapitalsterke. Hvis vi evner å «play to our strengths» så bør norsk industri ha en lysende fremtid, sier Øyvind Eriksen.