Nei takk til ja-folk!

Det kan kanskje skyldes språket, spekulerer han videre i neste setning. For det er ikke bare realfag som taper når norske tenåringer velger utdanning. Fremmedspråkene taper også, og om du er aldri så god i engelsk så kommer du ikke langt i EU-hovedstaden uten fransk.

– For du kunne selvsagt fransk til fingerspissene da du flyttet hit?

– Jeg kunne to ord, og det er kanskje derfor jeg i dag forteller alle unge jeg treffer hvor nyttig det er å lære flere språk. De som er sterke i språk vil alltid stille sterkt i kampen om de gode jobbene - i enhver bransje. Selv hadde jeg alltid hatt lyst til å jobbe utenlands så da jeg kom hit tenkte jeg at pytt, det går sikkert an å snakke engelsk med resten av ledergruppa et års tid. Jeg var ung og ikke så veldig skuddredd, svarer Nils Hauge.

Oui et non

Han kunne si «ja» på fransk, og ettersom han var sjef kunne han også å si «nei». Helt blank var han likevel ikke når det gjaldt fremmedartede gloser. Med tysk mor og norsk far har han alltid vært tospråklig. Dermed var det naturlig å ta hotellfagutdannelsen på tysk i Sveits. Like naturlig var det kanskje ikke å steppe inn som hotelldirektør i Brussel som 29-åring, men det skulle jo bare være som vikar i ett år.

– Da jeg fikk tilbudet hadde jeg litt flaks med timingen. Min samboer hadde akkurat fått vårt første barn og hun kunne ta sin svangerskapspermisjon det året jeg skulle vikariere. Han som hadde jobben skulle ta videreutdannelse, og jeg ble bedt om å steppe inn fordi jeg hadde hatt en liten korttidsjobb ved det samme hotellet året før. Det jeg ikke hadde kalkulert med, var at han ikke kom tilbake. 

– Og du ble værende?

– Ja. Og det er snart 17 år siden, og jeg er her fortsatt.

– Hvorfor har Thon i Brussel norsk toppsjef?

– Det er ikke noen policy at det skal være slik. Det var naturlig i starten, og vi hadde lenge både norsk områdedirektør og flere norske hotellsjefer. Det var vel heller slik at fordi jeg hadde vært her lenge og ble regnet som kvalifisert, så fikk jeg jobben.

Egen dømmekraft

Fra å eie ett hotell i 1996 har Thon i dag fem hoteller og tre leilighetshoteller med til sammen 1500 rom i Brussel, samt ett hotell og ett kontorbygg i Rotterdam. Alt ligger under områdedirektør Hauge, som dermed bestyrer en av EU-hovedstadens største kjeder med 350 ansatte.

– Er du blant de mange norske lederne som opplever at utenlandske ansatte blir forvirret av skandinavisk mangel på slips og formaliteter?

– Som du ser bruker jeg faktisk slips. Jeg har dessuten tatt fagutdannelse i et land som også har en nokså konservativ hotellkultur, så jeg vet en del om hva slags lederstil som forventes lengre sør i Europa. En annen sak er at jeg har opplevd at folk i ledergruppene mine i Belgia har vært så redde for å komme med innvendinger at det innimellom har vært plagsomt. Jeg er en type som liker å komme med en litt provoserende uttalelse for å dra i gang en diskusjon, men da jeg kom hit som ung hotellsjef lærte jeg kjapt at det ikke gikk. Hadde jeg forlangt at resepsjonsvakten neste dag skulle stå med grønn strømpebukse og rosa hatt ville flere av de jeg jobbet med den gangen godtatt det uten å mukke.

I en slik situasjon er du nokså utsatt som sjef, for du er så til de grader overlatt til din egen dømmekraft, fortsetter han.

– Skulle dømmekraften svikte en gang i blant står du helt uten korrektiv, og det liker jeg ikke. Jeg vil ikke omgås ja-mennesker, jeg vil ha mellomledere som er gode nok og sterke nok til å kunne overta min jobb. Jeg vil ikke ha medarbeidere som sitter og tenker for seg selv at sjefen er en tosk som bestemmer ting som er helt hinsides, men som ikke gjør noe med det. Sett fra mitt ståsted er dette avdelingsledere som gjerne vil ha en fin direktørtittel, men som ikke tar det ansvaret som følger med.

Bevisst rekruttering

– Og hva gjør du for å endre på slikt?

– Hvis det er trekk ved den lokale kulturen du ikke ønsker i din bedrift må du lære deg å lete etter de rette typene når du ansetter. Jeg leter bevisst etter folk som tør utfordre meg, og det har jeg i mange år. De problemene jeg snakker om preger derfor ikke min ledergruppe i dag. Det betyr likevel ikke at alt foregår slik det ville foregått i Norge. Jeg må også jobbe på mine medarbeideres premisser, for som alle andre ledere er jeg avhengig av teamet rundt meg for å kunne gjøre suksess. 

– Involverer du deg med ansatte også lengre nede i organisasjonen?

– Jeg sitter i samme kantine som resepsjonistene og stuepikene, hvis det er det du mener. Det er vel noe vi i denne bedriften har lært av Olav Thon selv, ingen er for fine til å være hyggelig mot andre. Ingen synes det er rart i dag, men det ble nok opplevd som rart da jeg var ny her.

– Og ingen reagerer hvis Thon selv kommer vandrende inn i resepsjonen iført åpen snipp og strikkelue?

– Han gjør jo faktisk det, i motsetning til din gjennomsnittlige franske milliardær som kommer iført en Bentley og fire uniformerte koffertbærere. Der den ene lukker seg inne på direktørens kontor tar den andre en prat med alle han treffer, og vi merker at det er en væremåte vi har mye igjen for. Vi forteller historien om Olav Thon til våre ansatte, og vi jobber for at hans usnobbete stil skal være med på å prege bedriften. Men noen utpreget «norsk» kjede er vi ikke, Norge er ikke godt nok kjent til at vi kan gjøre norskheten til noen viktig del av varemerket.

Nei og ja

Omverdenen har et inntrykk av Belgia som et hus i strid med seg selv. Landet befolkes av to språkgrupper som har sine åpenbare utfordringer med hverandre, noe som ble illustrert da det tok 540 dager fra parlamentsvalget i juni 2010 og til politikerne klarte å bli enige om en ny regjering.

– Preger denne kaoskulturen måten du driver business på?

– Noe av det første jeg lærte var at i Belgia er ingen ting mulig, men hvis du ikke gir deg så er alt mulig likevel. Nye forslag blir nesten automatisk møtt med at «det går ikke an, sånn har vi aldri gjort det før». Men går du litt dypere inn i materien og lirker litt, så er det mulig likevel. Du finner alltid en løsning, du må bare lære prosessene. De tar litt mer tid enn i Norge hvor vi er vant til å få et klart ja eller nei litt kjappere. «Det belgiske kompromisset» er et begrep, og i en tospråklig og tokulturell stat er det jo slik hele nasjonen er skrudd sammen.

– Hvordan arter dette seg i din hverdag?

– Skulle jeg bestemme at nå begynner vi å sende ut lønnsslippene på e-post i stedet for papir så vil reaksjonen i Norge være ja det gjør vi, for 49 av de 50 som jobber her har jo PC hjemme. I Belgia blir reaksjonen at nei det gjør vi ikke, for 1 av de 50 som jobber her har jo ikke PC hjemme. Begge steder blir vi enige, men i Belgia går det litt mer tid før vi finner ut at det går an å lage en egen løsning for han ene i kantina som lever livet offline.

Myndighetene og byråkratiet opererer også etter dette mønsteret, sier Hauge. En søknad om en tillatelse møtes ofte av et halvhjertet nei før du etter en kopp kaffe og noen ekstra forklaringer får et ja.

– Jeg pleier å si til folk som klager over det norske byråkratiet at hvis du ser deg litt rundt i verden så er kanskje ikke norsk forvaltning det vanskeligste å ha med å gjøre tross alt.

Fargerike fagforeninger

De samme holdningene dukker ofte opp i samarbeidet mellom arbeidsgivere og fagforeninger, forklarer han.

– Jeg bruker ganske mye av min arbeidstid i ymse fora hvor ting skal diskuteres med fagforeningene. Fagforeningskulturen er litt slik at hvis jeg sier ja sier de nei og omvendt - mer av prinsipp enn ut fra sakens innhold. Det hører med å spille litt for galleriet, noe som ikke alltid er like konstruktivt. Samtidig pålegger belgisk lov oss å ha et ganske stort apparat av organisasjonsrepresentanter i ulike interne organer. Problemet er ikke at de skal være representert, utfordringen er at det finnes så mange av dem. Vi har både de røde og de blå og de grønne, fagforeninger med ulike politiske ståsteder som organiserer innenfor de samme gruppene. Er du «heldig» som arbeidsgiver er en av dem dominerende på din bedrift, men er du det ikke kan det bli ganske mange synspunkter å forholde seg til. Hos oss kan for eksempel de månedlige møtene i HMS-utvalget samle 12–15 mennesker, og da blir det fort mange meninger rundt bordet. Det å holde valg til disse representantene hvert fjerde år er i seg selv en svært omfattende oppgave, og for oss med 350 ansatte koster det ganske mange tusen kroner hver gang.

– Du får dette samarbeidet til å høres ut som et stort ork..?

– Jeg mener vel egentlig ikke det. Fagforeningene har sin naturlige plass i arbeidslivet, og igjen handler det om å lære seg hvordan ting fungerer. Lovverket er imidlertid komplisert. Skal du sette opp butikk trenger du en god advokat som kan reglene til fingerspissene, for tråkker du feil kan det bli både dyrt og konfliktskapende. Men med godt humør, litt høflighet og en evne til både å gi og å ta kommer man stort sett i mål på en god måte.

Ingen langtidsplaner

– Hva er oppsiden med å være norsk sjef i Belgia?

– Jeg elsker å jobbe i et internasjonalt miljø. Brussel er en spennende by hvor vi har vært vertskap for alt fra den britiske statsministeren til Jørgen Hattemaker.

– Ville det vært en nedtur å jobbe i Norge igjen?

– Jeg tror nok ikke jeg kunne ha flyttet til et lite provinshotell i en småby, men jeg kunne utmerket godt tatt en jobb i Oslo. Om det skjer er en annen sak, jeg har den jobben jeg har og har aldri lagt langtidsplaner. For barna mine ville nok overgangen blitt større. Hjemme snakker vi norsk til dem, og så svarer de på fransk. De er norske, men de har aldri bodd i Norge, så hvordan familien ville trivdes vet jeg lite om, sier Nils Hauge.